Шта је ситуациона теорија лидерства?

Теорија ситуације „усредсређује се на карактеристике следбеника као на важне елементе ситуације, а самим тим и на одређивање ефикасног понашања вође“ (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 71). Ова теорија се широко примењује у обуци и усавршавању за вођство у предузећима широм земље. Наглашава да различите ситуације захтевају различите врсте вођства. Прилагођавање је кључ успеха у овом погледу, захтевајући од појединца да се прилагоди одредбама различитих околности. „Ситуационо вођство наглашава да се вођство састоји и од директиве и од подржавајуће димензије и свако мора да се примени на одговарајући начин у датој ситуацији“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 55).

Важно је напоменути да је „већина друштвених научника заинтересованих за лидерство напустила расправу између особе или ситуације у корист потраге за низом концепата који су способни да се носе и са разликама у ситуацијама и са разликама у лидерима“ (Вроом И Јаго, 2007, стр. 20).

Ситуационо вођство - Херсеи-Бланцхард модел

Који су различити стилови лидерства?

Паул Херсеи и Кен Бланцхард створили су ситуациону теорију као продужетак мреже вођства. У мрежи вођства, лидери се оцењују на скали заснованој на два одлучујућа фактора, укључујући: „бригу за људе и бригу о производњи“. Мрежа се формира са резултатима генерисаним из ове две мере.

У мрежу су укључени различити стилови вођења који се састоје од:

Управљање тимом: када чланови раде заједно на извршавању одговорности (најефикаснији стил према мрежи вођства)
Управа сеоског клуба: Главна брига је радницима, а не резултатима.
Управљање усклађеношћу са ауторитетом: јавља се када је ефикасност у операцијама доминантна оријентација (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 49)
Менаџмент на средини пута: умерен нагласак и за људе и за производњу
Осиромашено управљање: Лидери улажу мало напора у међуљудске односе или радна постигнућа “(Дафт, Рицхард, 2008, стр. 49).

Како се лидери прилагођавају свакој ситуацији?

Прилагођавајући се свакој ситуацији, вођа мора да анализира да ли су запослени способни и адекватно посвећени извршавању одређеног задатка. „На основу претпоставке да се вештине и мотивација запослених временом разликују, ситуационо вођство сугерише да лидери треба да промене степен до које су усмерени или подржавају како би задовољили променљиве потребе подређених“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 56).

Теорија Херсеи-а и Бланцхард-а предлаже да се запослени разликују у нивоу приправности. „Људима с ниском спремношћу за задатак, због мало способности или обуке или несигурности, потребан је другачији стил руковођења од оних који су високо припремљени и имају добре способности, вештине, самопоуздање и спремност за рад“ (Дафт, Рицхард, 2008, Стр. 71). Модел СЛИИ, који су развили Бланцхард и Бланцард, илустрација је ситуационог приступа вођству. „Модел је продужетак и усавршавање оригиналног ситуационог модела лидерства који су развили Херсеи и Бланцхард“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 56).

Шта је директива и подржавајуће понашање?

Стил вођства је образац понашања особе која жели да убеди друге.

Подржавајуће понашање: брига за људе или фокус везе. „Подржавајућа понашања помажу члановима групе да се осећају пријатно према себи, својим сарадницима и ситуацији“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 57). Двосмерна комуникација користи се интеракцијама које показују социјално и емоционално опхођење са другима. „Примери подржавајућег понашања били би тражење уноса, решавање проблема, похвала, дељење информација о себи и слушање“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 57).
Директивно понашање: Брига за задатак или за производни фокус. „Директивно понашање помаже члановима групе у постизању циљева давањем упутстава, успостављањем циљева и метода евалуације, постављањем рокова, дефинисањем улога и показивањем како циљеви треба да се постигну“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 57). Једносмерна комуникација користи се интеракцијом која појашњава шта, како и ко за сваки посао.

Које су четири категорије директивног и подржавајућег понашања?

„Стилови лидерства могу се даље класификовати у четири различите категорије директивних и подржавајућих понашања“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 57). Ове категорије укључују:

Режија: Стил подршке са високом директивом и ниским нивоом у којем је постизање циљева фокус овог приступа уз минимално подржавајуће понашање. Вођа у овој улози ће дати конкретна упутства, а затим будно надгледати учинак запосленог.
Тренирање: Стил подршке високе директиве и високе подршке. „У овом приступу, вођа фокусира комуникацију и на постизање циљева и на одржавање социоемоционалних потреба подређених“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 57).
Подржавајући: Стил високе подршке-ниске директиве. „У овом приступу, вођа се не фокусира искључиво на циљеве, већ користи подржавајућа понашања која откривају вештине запосленог око задатка који треба извршити“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 57).
Делегирање: Низак стил подршке-низак ниво директива. „У овом приступу, вођа нуди мање уноса задатка и социјалну подршку, олакшавајући самопоуздање и мотивацију запослених у односу на задатак“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 58).

Шта је спремност следбеника?

Други део ситуационог модела лидерства односи се на ниво развоја подређених или на други начин назван спремност следбеника. „Ниво развијености односи се на степен до ког подређени имају компетенцију и посвећеност неопходне за извршење датог задатка или активности (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 58).

На високом нивоу развоја, запослени доживљавају уживање и сигурни су у свом раду. С друге стране, када су запослени на ниском нивоу развоја, они немају вештине да изврше задатак, али имају жељу да уче. Разина развијености ситуационог модела лидерства користи се како би се запослени означили у четири категорије, умерене до високе компетенције са недостатком посвећености и на крају високе компетентности и високе посвећености. Степен развијености сваког запосленог одредиће који ће стил вође вођа применити.

На пример, стил режије најбоље функционише са запосленима који показују врло низак ниво развоја, стилови подршке и тренирања ефикасни су код запослених умереног до високог развоја, а делегирајући стил је ефикасан за запослене са врло високим развојем. „Стил вође може се прилагодити појединачним подређенима слично теорији размене вођа-члан“ (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 74).

Теорија размене вођа и чланова (ЛМКС)

Теорија вођа — размена чланова (ЛМКС)

Теорија вође - размене чланова (ЛМКС)

Шта је теорија размене вођа-члан?

Теорија размене вође и члана (ЛМКС) је „индивидуализовани модел вођства који истражује како се односи лидер-члан развијају током времена и како квалитет односа размене утиче на исходе“ (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 54). Студије о овој теорији истраживале су следеће: „фреквенција комуникације, споразум о вредности, карактеристике следбеника, задовољство послом, перформансе, радна клима и посвећеност“ (Дафт, Рицхардсон, 2008, стр. 54).

Лидери су обично у стању да се идентификују са онима „сличног порекла, интереса и вредности који показују висок ниво компетентности и интереса за посао“ (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 54). Доказано је да је однос размене вођа са чланом већи код чланова групе. Ова теорија „предлаже да ће овакав квалитетнији однос довести до већих перформанси и већег задовољства послом чланова групе, а истраживања, уопште, подржавају ову идеју“ (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 54).

Резултати висококвалитетних односа имаће позитивне исходе за организацију, укључујући повећани напор и иницијативу учесника у групи. Утврђене су три фазе кроз које чланови пролазе у радном односу:

Странци: У овој фази, „дефиниција улоге сваког члана групе дефинише шта члан и вођа очекују да ураде“ (Дафт, Рицхард, 2008, стр. 54).
Познаници: У овој фази улоге се обликују и усавршавају.
Зрели однос: У овој фази постиже се устаљен образац понашања.

Како функционише ситуациони приступ?

„Ситуациони приступ изграђен је око идеје да се запослени крећу напред и назад дуж развојног континуума - континуума који представља релативну компетенцију и посвећеност подређених“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 59).

Дијагноза је кључна проценом где су запослени на континуитету развоја, како би се прилагодили стилови руковођења. Први корак је дијагностиковање природе ситуације на основу горе описаних нивоа развоја запослених. „Након што је идентификовао тачан ниво развоја, други задатак за вођу је да свој стил прилагоди прописаном стилу вођења представљеном у СЛИИ моделу“ (Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 59).

Ако су потчињени на првом нивоу, вођа треба да усвоји тренерски стил. „Будући да се потчињени крећу напред-назад дуж развојног континуума, вођа би требало да промени свој стил руковођења.“ За разлику од приступа особина или непредвиђених околности, који тврде да је фиксни стил вође, ситуацијски приступ захтева да лидери покажу снажан степен флексибилности „(Нортхоусе, Петер, 2007, стр. 60).

Ситуационо вођство, Кен Бланцхард: Једноминутни менаџер

Референце

Дафт, Рицхард, Л. (2008). Тхе Леадерсхип Екпериенце (4тх Ед). Тхомсон Хигхер Едуцатион: Масон, ОХ.

Киллиан, Схаун. (2007). Модел теорије ситуације Бланцхард & Бланцхард. Аустралијски центар за развој лидерства. Преузето 24. јануара 2010. са хттп://ввв.леадерсхипдевелопмент.еду.ау/Цонтент_Цоммон/пг-еффецтиве-тхеори.сео

Нортхоусе, ПЕ (2007). Лидерство: теорија и пракса (5. издање). Мудрац: Тхоусанд Оакс, ЦА.

Вроом, ВХ, и Јаго, АГ (2007). Улога ситуације у вођству. Амерички психолог, 62 (1), 17-24.