Ваш систем управљања учинком је толико деведесетих

Упознавање Марцуса Буцкингхама

Признај; нико не воли њихов годишњи преглед. Лидери се грозе, запослени избегавају разговор, а људски ресурси и даље траже да то урадите јер је то једини начин на који знају како да мере и прате ко добија годишњу повишицу.

Већина компанија има руководиоце који планирају време са директним извештајима један до четири пута годишње како би поделили извештај и оцену учинка са својим запосленим. Дијалог је често вођен описом улоге запосленог и годишњим циљевима и уназад се осврће на њихов учинак. Резултат овог прегледа је бројевни резултат израчунат оцењивањем сваке кључне одговорности или циља. Тај рејтинг, обично на скали од пет степени, прерачунава се у проценат повећања за запосленог који се годишње обрачунава у његову плату. На пример, компанија је предвидела годишњу повишицу од 2,5% коју ће сви поделити. Салли добија оцену 4.2 на својој рецензији; добија повишицу од 2,2%. Том на својој рецензији добија оцену 3,2; добија повишицу од 1,6%. Јаз између рејтинга је минималан и вероватно није превише значајан за Салли или Тома. Салли 'с шеф је лак оцењивач и свима даје високе оцене. Томов шеф је груб оцењивач и настоји да оцени све на средини лествице. Овај сценарио звучи тако неправедно, тако ненаучно, тако мањкаво, и то је уобичајено пословање у западном свету пословања.

Довољно! Време је да раздвојимо два врло различита концепта који су се временом запетљали и постали толико омражени „поступак прегледа учинка“. Управљање учинком и мерење перформанси су два различита концепта.

Према Армстронгу и Барону (Армстронг & Барон, 2000), управљање учинком је „процес који доприноси ефикасном управљању појединцима и тимовима како би се постигли високи нивои организационих перформанси“. Једноставно речено, управљање учинком су непрекидни разговори и рекалибрација циљева или свакодневни рад између менаџера и запосленог. Мерење учинка је оцена која се придодаје показатељима учинка ради додељивања повећања компензације. Па ипак, када се већина пословних лидера односи на управљање учинком у традиционалном смислу, они мисле и на управљање и на мерење. Заиста, исходи разговора о управљању учинком често информишу о оцени нечијег учинка, али нису иста ствар. Поред тога, када се комбинују,студије доказују да компаније могу обесхрабрити високе перформансе додавањем оцена у разговоре о учинку. У раду из 2017. године, који су објавили Галлуп, Вигерт и Хартер кажу да, иако подстицаји могу мотивисати, везивање надокнаде за показатеље учинка доводи до тога да се запослени фокусирају на метрику на штету других важних циљева или исхода. Корисничке услуге и подршку сарадницима користе као примере исхода који би могли бити жртвовани ради испуњавања метрике са финансијским подстицајем.Корисничке услуге и подршку сарадницима користе као примере исхода који би могли бити жртвовани ради испуњавања метрике са финансијским подстицајем.Корисничке услуге и подршку сарадницима користе као примере исхода који би могли бити жртвовани ради испуњавања метрике са финансијским подстицајем.

Иако је мерење перформанси невероватно сложен концепт, започните пут истраживањем. Ево шест савремених најбољих пракси за одвајање од застарелих метода и премештање стратегије управљања учинком у 21. век:

1. Повежите се са компанијом заснованом на доказима која већ покреће иглу у управљању учинком. Компанија Марцус Буцкингхам (АДП) и Галлуп су две највеће компаније на основу података које такође могу продати вашем предузећу платформу и методологију за управљање учинком са статистикама како би подржале своја потраживања.
2. Обучите вође да на исти начин процењују учинак. Дефинишите појмове за њих. Уверите се да разумеју како перформансе изгледају у организацији када је члан тима: испод стандарда, испуњава очекивања или премашује очекивања. Не остављајте лидере да нагађају шта ови изрази значе или ће сами измислити своје дефиниције, које се можда не подударају са организационом дефиницијом.
3. Редовно разговарајте о радним задацима са директним извештајима. Лидери који често (сваке недеље или две) кратко разговарају са својим запосленима о краткорочном будућем раду могу боље усредсредити учинак чланова свог тима. Ако је случајно запослени ван циља, има прилику да то поправи много раније током године рада, уместо да чује о својој грешци у годишњем прегледу, када буде прекасно.
4. Одвојите разговоре о учинку од оцене учинка. Оцените запослене на основу њиховог тренутног учинка и вашег недељног дијалога о том учинку. Реците запосленом где се налази, а не њихов број или где је тачка у разбацаној табели. (Суллен, Моунт, & Гофф 2000)
5. Формулишите питања на начин који минимализује идиосинкратску пристрасност оцењивача. У ХБР-у из Буцкингхама и Гоодалл-а кажу: „Да бисмо видели учинак на индивидуалном нивоу, питаћемо вође тимова не о вештинама сваког члана тима, већ о њиховим будућим поступцима у односу на ту особу.“ Уместо да питам, „да ли је Том врхунски извођач?“ оцењујемо изјаву: „Увек идем код Тома због изванредних резултата“. (ТМБЦ 2015)
6. Оцењујте / мерите запослене често, и то више од једном годишње. Нека лидери одговарају барем једном у тромесечју на питања или оцењују изјаве о својим запосленима. У овом сценарију, свака оцена представља тренутак у времену и представља једно средство међу многим другим алатима, попут честих разговора који ће се сви узети у обзир да би се накнадно одредила накнада.
7. Ако наставите да оцењујете запослене као накнаду, уклоните број пре него што га делите са запосленим. Уклоните сва она делимична повећања процентних поена. Уместо тога, изравнајте ниво / проценат повећања накнаде на 3-4 нивоа. На пример, у трослојној методи: испод стандарда = 0%, на стази = 3%, а изузетне перформансе = стандард 3% + додатних 5%. Том и Салли више не би добијали наизглед случајна делимична повећања процента на основу свог рејтинга. Ни један ни други нису били „изузетни“. Обоје спадају у категорију „на путу“ и добили би пораст од 3%. Број није циљ. Број је мерило.

Време је да поправимо наше системе и унапредимо нашу праксу. Разумљиво је да је за сезонске лидере тешко чути повратне информације да су системи перформанси били мањкави. Међутим, као и у многим другим професијама, морамо следити доказе и учити из несавршених пракси да бисмо унапредили управљање учинком.

Ресурси:

Армстронг, М., и Барон, А. (2000). Управљање учинком . Управљање људским ресурсима, 69-84.

Буцкингхам, М., & Гоодалл, А. (2015). Поновно проналажење управљања учинком . Како је једна компанија

Преиспитивање повратних информација вршњака и годишњег прегледа и покушај дизајнирања система за побољшање горива. Преузето са хттпс://хбр.орг/2015/04/реинвентинг-перформанце-манагемент

ТМБЦ. (2015). Бели папир о перформансама пулс . Стварање поузданих оцена перформанси . Преузето са хттпс://ввв.тмбц.цом/портфолио-итем/перформанце-пулсе-генератинг-релиабле-перформанце-ратингс/

Сцуллен, С., Моунт, М. и Гофф, М. (2000). Разумевање латентне структуре оцена радног учинка. Часопис за примењену психологију, вол. 85, бр. 6, 956-970.

Вигерт, Б. и Хартер, Ј. (2017). Реинжењерски менаџмент перформанси . Галлуп. Преузето са хттп://невс.галлуп.цом/репортс/208811/ре-енгинееринг-перформанце-манагемент.аспк

© 2017 Нанци Л Цритцхер-Вхите