Да ли су ваше интервенције на обуци пристрасне према „талентованим“ запосленима?

Да ли би организација требала фокусирати обуку на своје најбоље запослене или проширити обуку на цијелу радну снагу?

Цанва

Током година приметио сам да се већина организација фокусира на холистичке, проактивне и на доказима засноване интервенције, углавном за најбоље запослене на руководећим нивоима или више. Иако постоје „опште“ и „функционалне“ интервенције у обуци које се пружају већини запослених у организацији, ови традиционални програми обуке углавном бомбардују запослене информацијама, а њихов утицај на резултат се ретко мери и / или примећује.

Многе организације имају пристрасност јер су спремне да уложе време, новац и ресурсе на своје „талентоване запослене“, док интервенције у обуци за све остале запослене (већину времена чине веома велики проценат укупних људских ресурса организације) у великој мери остају квачица за организационе извештаје.

Даље, већину времена ови општи програми обуке нису засновани на доказима и недостаје им фокус на развоју КСА (знања, вештина и става) који би омогућио раст запослених у организацији, што би на крају резултирало организационом одрживошћу и растом у овој области. ВУЦА свет. Није ни чудо што многе емпиријске студије сугеришу да већина интервенција на тренингу пропада!

Организације не би требало да оцењују своје запослене према таленту који имају већ према њиховој способности да брзо уче и прилагођавају се променама.

Вратимо се на питање: „Да ли улагање у обуку треба проширити на све запослене или се усредсредити само на талентоване запослене?“

Изјава је отворена за различита тумачења. Стога, пре него што поделим своје становиште о горњој изјави, било би неопходно да изнесем одређене претпоставке на којима ће се заснивати мој аргумент.

Претпоставке

а) Таленат не треба гледати у бинарном облику: Моја прва претпоставка или тачније питање било би „зашто би организација запошљавала запослене који нису талентовани?“. Изјава поставља питање да ли фокус на улагање у обуку треба да буде на талентованим запосленима. Да ли то значи да је организација свесна компетенција које помажу у идентификовању талентованих запослених? Ако је одговор да, зашто онда већина организација на крају подели читав свој људски ресурс на звоно, да би касније сазнали да су ангажовали и не тако талентоване запослене? Зар не би било паметно регрутовати само талентоване запосленике, тако да би се уштедели и трошкови који би иначе били потрошени на обуку „неталентованих“ запослених?

Било која стратегија везана за обуку када организација има само талентоване запосленике била би за континуирано усавршавање и додавање нових КСА-а, а не за надокнађивање обуке за не-талентоване запослене. То би било могуће само када организације деконструишу садашњи начин поделе појединаца на талентоване или неталентоване и радије виде запослене као људска бића способна за учење и прилагођавање променама.

Како се сада дефинише таленат, учинак запослених може бити испод „очекиваних стандарда“ због различитих унутрашњих и спољних фактора, што их чини „не тако талентованим“ запосленима. Понекад се чак може догодити да је организација погрешно проценила таленат због грешке у процесу, структурама и стратегијама над којима запослени можда такође нема велику контролу. Стога бих претпоставио да се запослени не могу видети у бинарном облику да су талентовани или неталентовани.

Таленат треба препознати на линеарној (хоризонталној) бесконачној скали напредовања, а не на вертикалном бинарном систему талентованих или неталентованих појединаца. Примарне претпоставке виђења талента на бесконачно линеарној скали док живимо у динамичном свету и да увек има простора за побољшање с обзиром на стално променљиво спољно окружење којем се људи морају континуирано прилагођавати и развијати. Стога организације не би требало да оцењују своје запослене према таленту који имају већ према њиховој способности да брзо уче и прилагођавају се променама.

б) Таленат се мери у односу на задатак: Моја друга претпоставка би била да се таленат не може посматрати појединачно, већ да се мора узети у обзир у односу на задатак (задатке). На пример, таленат појединца или запосленог мери се њиховим учинком повезаним са одређеним задатком. Као људи, не можемо бити једнако „талентовани“ за све задатке који би нам се могли доделити.

Можда смо много пута чули уопштену изјаву за појединца или запосленог да је „ овај запосленик / појединац веома талентован“ . Иако је ова изјава уопштена, она се опет односи на задатак или више задатака / улога које овај појединац обавља. Што може значити да појединац / запослени може имати одговарајуће службе за безбедност за обављање улоге у којој је, али то не значи да би та особа / запосленик био талентован за све задатке / улоге. Даље, није неопходно да талентована особа наступа у свим условима што је објашњено у мојој следећој претпоставци.

ц) Талентовани појединци можда нису увек мотивисани за извођење: Постоји разлика између талента и учинка. Таленат се једноставно може дефинисати као природна способност и вештине које појединац има, док се учинак може дефинисати као чин извршавања задатка или стављања знања, вештине и способности на употребу. Што значи да појединац / запослени може бити талентован, али није неопходно да ће свој таленат изводити или користити најбоље.

Могу бити различити фактори који могу мотивисати или демотивисати појединца да изврши / доврши задатак. Начин на који појединац / запослени може извршити задатак у великој мери ће зависити од мотивације коју имају према задатку. Стога то може значити да чак и талентовани појединац / запослени можда неће бити мотивисани за обављање задатка, али мање талентовани појединац / запослени може бити мотивисанији да изврши исти задатак. То би чак могло довести до тога да мање талентовани појединац / запослени постижу боље резултате у односу на појединца / запосленог који је талентованији (у зависности од природе задатка).

Ови феномени су забележени у различитим теоријама везаним за мотивацију и групно понашање у психологији и организационом понашању. Теорије о мотивацији различитих друштвених научника помогле су нам да разумемо овај феномен.

д) Учење и само-учење су неизбежни: Једном када организација запосли појединца, труди се да пружи окружење појединцу у којем учи радом, посматрањем и размишљањима, што је обично познато и као „учење радом“ или чак „ситуирано учење“. Чак и када организација није свесно планирала иницијативе за обуку на радном месту, као што су ротација посла и менторство, можда ће бити могуће да појединац стекне знање само-учењем, истраживањем, посматрањем и размишљањем.

Ово „учење самога себе“ је од пресудног значаја за људска бића јер сви учимо из својих искустава и запажања. Сама чињеница да смо као појединци део различитих институција (било да је то организација или друштво као институција) на крају ће резултирати неким или другим обликом учења.

Када организација уђе појединцу, тада ће учење уследити чак и када организација то није планирала. Стога можемо претпоставити да ће се учење одвијати чак и када организација не обезбеди планиране интервенције у обуци.

На основу ових горенаведених претпоставки, мој одговор на питање „Да ли улагање у обуку треба проширити на све запослене или се усредсредити само на талентоване запослене?“ је као што следи.

Четири групе интервенција у обуци

Један од најкритичнијих фактора који одређује да ли ће се улагање у обуку ширити на све запослене или се усредсредити на неке од њих, зависило би од циља, природе и врсте интервенција у обуци. Интервенције за обуку могу се сврстати у четири групе које су следеће:

1. Оријентација и обука на броду

Већина организација које желе да саопште своју визију, мисију, циљ, формалну структуру или чак свој идентитет спроводе оријентациону обуку за све своје запослене. Оријентациона обука за све запослене помаже организацији да постави стандардна правила и очекивања у целој организацији. Укрцавање се може мало разликовати од оријентације, јер у процесу укрцавања запослени пролази посебну обуку за одељење која би помогла да се максимизира индивидуални допринос у његовом одељењу и на крају за организацију.

Организација треба да обезбеди оријентацију и обуку на броду за све своје запослене и ово улагање не може бити учињено само за мали број запослених за које организације сматрају да су талентовани. Природа и време ове обуке могу се разликовати од нивоа и одељења у којем је појединац запослен. Ако се ова обука не пружи свим појединцима на истом нивоу / функцији / одељењу у поређењу са талентованим, тада би то чак могло довести до укупног нездравог окружења у организацији у којем се сви појединци можда неће осећати добродошло.

2. Обука за развој техничких вештина

Ова врста обуке била би потребна у зависности од нивоа техничких вештина потребних за обављање посла. Организације углавном дефинишу послове у категорији примарних функција и помоћних / помоћних функција. Запослени који раде на примарним функцијама треба да наставе да развијају ове вештине истовремено, а појединци на помоћним улогама треба да буду упознати са овим примарним функцијама како би оптимизовали своју продуктивност која може на бољи начин олакшати рад њихових факултета. Овде организације могу бити селективне по интензитету и према појединцима на које требају да усредсреде своје интервенције у обуци.

3. Тренинг за развој меких вештина

Кључно је за било коју организацију да се усредсреди на меке вештине својих запослених, јер им помаже у одржавању хармоније на радном месту са колегама и међу одељењима, али и осталим релевантним заинтересованим странама, попут купаца и добављача. Многе организације дају велики нагласак на обуци за развој меких вештина за запослене који су у директном контакту са купцима. Организације заборављају да сваки запослени, чак и када не ради у организацији, па чак и они који не раде испред рецепције, представљају своју организацију ширем друштву и људима изван организације, могу формирати перцепцију организација кроз приказано понашање запослени.

Лекција се може научити из недавних случајева који су се догодили у авио-индустрији авио-компанија које су малтретирале, а понекад чак и физички напале купце. Стога је обука за развој меких вештина потребна свим запосленима, а не само талентованим запосленима или онима који су у директном контакту са купцима.

4. Обавезна обука

Обавезна обука је предвиђена у складу са законом и углавном је обавезна за све запослене, у зависности од делатности, задатка или услова рада у којем су појединци запослени. Они се углавном обезбеђују како би се осигурала сигурност и добробит запослених, а самим тим и законом обавезан за све. Један од примера обавезне обуке могу бити запослени који раде са опасном робом или у опасним условима.

Други пример може бити пружање обуке за превенцију, заштиту и исправљање сексуалног узнемиравања жена на радном месту према Закону о сексуалном узнемиравању жена на радном месту из 2013. године, као мандат за организације које послују у Индији. У таквим случајевима организације поново не могу претпоставити да талентовани радник није способан за сексуално узнемиравање, чак и када организација претпостави да њихови запослени неће вршити сексуално узнемиравање, и даље је неопходно да сви прођу обуку јер ћемо добити знање о оно што се састоји од сексуалног узнемиравања како бисмо могли играти улогу у превенцији таквих случајева.

Пружалац једнаких могућности и фацилитатор: Данас се многе организације поносе изјавом да пружају једнаке могућности и славе различитост и укључивање запослених, али да ли су ове организације заиста пружалац једнаких могућности? На пример, можемо видети да чак и у разним организацијама жене могу бити заступљене на оперативном нивоу, али и даље морају да се боре са стакленим плафоном, што их чини истински репрезентативним на свим нивоима, посебно на вишим нивоима организације.

Све више организација треба да прође обуку са људима различитог порекла и способности, како би заиста могле бити организације које не само пружају једнаке могућности, већ и омогућавају инклузивно окружење и инфраструктуру када појединци постану део организације. Да би то олакшале, организације би морале проширити своју дефиницију „доброг талента“ и редефинирати улоге и појединце који одговарају тим улогама.

Подударност циљева и укључивање запослених у процену потреба за обуком

Циљ организације и запосленог, дугорочно гледано, треба да буду међусобно усклађени. Организација такође мора да види да ли су њихови запослени задовољни њиховом кривуљом учења и напретком у организацији. Ако се то тада не догоди, запослени ће напустити организацију у другу организацију која ће запосленом такође омогућити да испуни своје циљеве док тежи мисији организације.

Једна од стратегија коју организације могу да усвоје је да може да укључи запослене у активности процене потреба за обуком. Даље, ову процену треба урадити са свим запосленима, а не само са неколико запослених који се истичу у додељеној улози.

Закључак: Инвестиције у обуку треба проширити

Да закључимо, улагање у обуку треба проширити на све запослене, а не само обједињавати талентоване запослене. Инвестиције у даља обука не треба сматрати само инвестицијом у смислу трошкова већ и инвестицијом у смислу времена, енергије и намере да се постигне циљни подударност и континуирани развој како за организације, тако и за запослене. Чак и када организација постави стандард перформанси, на запослене треба гледати као на људе, а не на машине које се цене само као једно од средстава за производњу.

На учење треба гледати као на право сваког запосленог у организацији, а такође је од кључне важности да се организације усредсреде на јединствени таленат који сваки запослени доноси. Према томе, расподела инвестиција не би требало да се заснива на расподели криве талената која дели запослене у организацији, већ као покушај да се међу сваког запосленог унесе осећај „једнакости“, тако да свако може да допринесе њиховом највећем броју.