Конкурентски оквир вредности: јачање ефикасности промена у организационој култури

Око 2001. године или приближно око њега, оригинални Цирцуит Цити Сторес, Инц., био је високо цењен и најављиван као један од најбољих извођача на Валл Стреету на пословном тржишту (Цоллинс, 2001; Цамерон & Куинн, 2006). Ипак, мање од деценије касније, Цирцуит Цити био је присиљен прогласити банкрот, ликвидирати имовину и затворити врата; остављајући многе да се питају шта је пошло по злу (Еамес, 2009). Еамес је идентификовао шест фактора повезаних са пропашћу Цирцуит Цити-а, од којих су два описала пропуст да се изврше одговарајући помаци у стратегији и организационој култури.

Заправо, брзина промена на глобалном тржишту наставља да расте, узрокујући растући осећај неизвесности и двосмислености, и отежавајући појединачним менаџерима и руководећим тимовима „да остану у току, тачно предвиђају будућност и одржавају постојаност смера“ (Хугхес & Беатти, 2005; Цамерон & Куинн, 2006). Организације које нису у стању да прате темпо и радикално се измисле кроз еволутивну стратегију и компатибилне организационе промене, ускоро ће се наћи избачене са тржишта на начин Цирцуит Цити (Хугхес & Беатти; Хамел, 2002).

Једноставно осмишљавање нове стратегије или модела пословног концепта није довољно да би се гарантовала дугорочна одрживост; да би свака нова стратегија била ефикасна мора се подударати са одговарајућим променама у основним претпоставкама и понашању (Цамерон & Куинн). Ако је то случај, како корпоративни лидери могу да процене и изврше релевантне промене у култури својих компанија како би побољшали учинак стратегије?

Оквир конкурентских вредности је једна метода и механизам осмишљен да помогне организацијама да дијагнозирају и изврше одговарајуће промене у организационој култури које ће побољшати извршење новог правца у целој компанији (Цамерон & Куинн, 2006). Овај рад говори о томе како организација може да примени оквир конкурентских вредности како би побољшала ефикасност организационих промена у светлу брзог глобалног пословног окружења; и на тај начин побољшати укупне перформансе стратегије. Прво, средиште кратко прегледава концепт организационе културе.

Организациона култура

Цамерон и Куинн (2006) написали су: „Како се конкуренција, промене и притисци појачавају на организације, организационој култури се даје све већи значај и нагласак… Процена организационе културе је стога све важнија због потребе да се промене и одрже стабилности све турбулентнијег спољног окружења “. Ова изјава поставља питање „шта је организациона култура?“

Организациона култура је амбијент датог предузећа створен заједничким скупом вредности, основним претпоставкама и веровањима у компанији која пружа смернице за сваки аспект њиховог заједничког подухвата (Сцхеин, 2004; де Клуивер & Пеарце, 2006; Цамерон & Куинн, 2006). Укључује очекивања, колективна сећања и дефиниције које представљају осећај „како се ствари овде раде“ које члановима преносе даљи осећај идентитета у групи (Цамерон & Куинн). Укратко, организациона култура је ДНК по коме делује успостављена група (Хакуе, 2009).

На жалост, попут ДНК, стабилну културу са уграђеним менталитетом „како се ствари раде“ овде може бити тешко променити и постати препрека променама у култури које ће бити потребне да би се остварила новоформирана стратегија (Хугхес & Беатти, 2005). Као и у случају Цирцуит Цити-а, радећи ствари онако како су то одувек чинили или предуго чекајући да би се унеле неопходне промене у културу и / или стратегију, на крају може довести до неуспеха и истребљења (Еамес). Како онда организација може проценити да ли је њена тренутна култура компатибилна са утврђеном променом стратегије? Један од начина је коришћење оквира конкурентских вредности. Шта је Оквир конкурентских вредности и како се примењује?

Оквир конкурентских вредности

Цамерон (2004) је коментарисао: „Оквир конкурентских вредности показао се корисним оквиром за процену и профилисање доминантних култура организација јер помаже појединцима да идентификују основну културну динамику која постоји у њиховим организацијама.“ Како је развијен оквир?

Оквир конкурентских вредности настао је као резултат емпиријског истраживања питања о томе шта чини организације ефикасним (Куинн и Рохрбаугх, 1983; Убиус & Алас, 2009; ЦхангингМиндс.орг.), Након чега су уследиле студије културе, лидерства, структуре и обраде информација (Цамерон). Они који су спроводили прелиминарно истраживање поставили су одређена кључна питања попут:

Који су главни критеријуми за утврђивање да ли је организација ефикасна или не?
Који кључни фактори дефинишу организациону ефикасност?
Када људи процене да је организација ефикасна, на које индикаторе имају на уму? (Цамерон & Куинн).

Кроз ова питања, истраживачки тим је пронашао 39 показатеља ефикасности које су Куинн и Рохрбаугх (1983) анализирали на узорке и кластере и свели се на две главне димензије (Цамерон & Куинн); (а) онај који „разликује фокус на флексибилности, дискрецији и динамичности од фокуса на стабилност, поредак и контролу“; и (б) друга која „разликује фокус на унутрашњу оријентацију, интеграцију и јединство од фокуса на спољну оријентацију, диференцијацију и ривалство“ (Цамерон).

Као што слике 1 и 2 показују доле, из две димензије произашла су четири главна кластера или архетипа културе, укључујући: (а) клан; (б) хијерархија; (ц) тржиште; и (д) адхократија (ЦхангингМиндс.орг); сваки је идентификован упоређивањем степена до ког је организација тежила да буде више усмерена на унутрашњу или спољашњу и флексибилнија или крутија природа. Касније су четири архетипа преименована (као што је приказано на слици 2) као: (а) сарађују, (б) контролишу, (ц) се такмиче и (д) стварају (Цомпетинг Валуес.цом).

Које су главне карактеристике сваког архетипа?

Да би се проценила унутрашња култура дате организације, Оквир конкурентских вредности користи Инструмент за процену организационе културе (ОЦАИ), а то је упитник који су развили Цамерон и Куинн да би ухватили основну структуру психолошких архетипова присутних у основним димензијама организације. (Кох & Лов, 2008; Цамерон & Куинн). Цамерон & Куинн су идентификовали шест димензија садржаја као основе ОЦАИ које укључују

Доминантне карактеристике организације.
Примарни стил руковођења и приступ који се користи у организацији.
Менаџмент запослених (како се третирају запослени).
Механизми организационог повезивања који држе организацију на окупу.
Стратешки нагласци организације (шта покреће компанију).
Критеријуми успеха који одређују како се победа дефинише и шта се награђује и слави.

Одговарајуће питање било би да ли ОЦАИ тачно процењује организациону културу, односно у којој мери је тестиран на поузданост и валидност?

Да би тестирали поузданост и валидност ОЦАИ, инструмент су користили бројни истраживачи у истраживањима многих различитих врста организација. Поузданост се односи на меру у којој инструмент доследно мери врсте културе (ФЦИТ; Цамерон & Куинн). Валидност се односи на степен до којег се заправо мере појаве које би требало мерити (ФЦИТ); у овом случају „да ли инструмент заиста мери четири врсте организационе културе?“ (Цамерон & Куинн).

Кроз независне тестове Куинн и Спенцер; Иеунг, Броцкбанк и Улрицх (1991); и Заммуто & Краковер (1991) потврдили су поузданост инструмента у оквиру прихватљиве границе грешке (Цамерон & Куинн; Палтхе & Коссек, 2004; Воодман & Пасморе, 1991). На исти начин, Цамерон & Фрееман (1991), Куинн & Спреитзер (1991) и Заммуто & Краковер (1991) изнијели су доказе о ваљаности ОЦАИ; тј. инструмент тачно мери четири доминантна типа културе унутар организација (Цамерон & Куинн, Воодман & Пассморе).

Знајући да су потврђени поузданост и валидност ОЦАИ, како организација администрира ОЦАИ како би дијагностиковала културу организације и одредила културу за будућност?

Укратко, два главна корака ОЦАИ-а су администрирање упитника и процена резултата.

Администрирање инструмента. ОЦАИ се узима као упитник који тражи од учесника да одговоре на шест ставки повезаних са шест горе поменутих димензија. Прво, сваки појединац одговара на упитник имајући у виду тренутну културу. Да би то урадио, сваки дели 100 бодова између четири алтернативе у свакој од шест ставки. Затим свако понавља вежбу, али овог пута имајући на уму жељену будућу културу.

Процењивање резултата . Да би се приступило резултатима, резултати се додају и преносе на посебан радни лист где се збрајају и просечавају заједно са четири архетипске културе. Коначно, профил организационе културе се конструише уцртавањем резултата и тренутне и жељене културе на посебан графикон (види слику 3; ввв.перцептик.цом).

Слика 3

Можда је последње питање везано за овај одељак који описује Оквир конкурентских вредности и његовог пратећег ОЦАИ-а: које кораке организација треба да следи да би дизајнирала процес организационе промене?

Кораци за дизајнирање процеса промене организационе културе (Цамерон & Куинн)

Да би извршили релевантне промене у својој култури, Цамерон & Куинн предлажу да организација започне дизајнирањем процеса промене организационе културе. Поред тога, они дају шест корака који укључују:

Постигните консензус о тренутној култури.
Постигните консензус о жељеној будућој култури.
Утврдите шта ће промене значити, а шта не.
Препознајте илустративне приче.
Развити стратешки акциони план.
Развити план примене.

Схватајући како се ОЦАИ процењује и администрира и који кораци могу бити укључени у дизајнирање процеса за организационе промене, чланак се сада окреће расправи о томе како применити Оквир конкурентских вредности и ОЦАИ да би извршио релевантне промене у својој организационој култури. Сваки корак ће бити укратко описан у хипотетском контексту Цирцуит Цити Сторес-а истакнутим на почетку овог рада.

Слика 1

Слика 2

Слика 3

Примена оквира конкурентских вредности са ОЦАИ

На почетку овог рада, Цирцуит Цити Сторес, Инц. (ЦЦС) истакнута је као организација која је скоро две деценије била боља од општег тржишта, али је одједном била приморана да ликвидира и затвори своја врата. Даље, под пажљивим надзором, утврђено је да је изненадни крах некада блиставе звезде Валл Стреета у великој мери настао због тога што није унео релевантне и благовремене промене у своју стратегију и организациону културу (Еамес, 2009). Хипотетички, како су руководиоци ЦЦС могли да примене шест корака које су изнели Цамерон и Куинн да би извршили одговарајуће промене у организационој култури и можда наставили своје пословање на глобалном тржишту?

Корак 1: Постигните консензус о тренутној култури

Први корак ка променама било које врсте као организације или појединца је процена тренутне ситуације (Цамерон & Куинн; Хугхес & Беатти; де Клуивер & Пеарце; Цоллинс, 2001). Према смерницама Оквира конкурентских вредности, организација попут ЦЦС започела би овај процес одабиром групе кључног особља у организацији која добро познаје целокупну организациону културу (Цамерон & Куинн) и натерала их да заврше ОЦАИ, мислећи само тренутне културе предузећа у целини. Затим би група учесника разговарала о резултатима и постигла консензус тренутне организационе културе.

Корак 2: Постигните консензус о жељеној култури будућности

Други корак био би понављање вежбе у првом кораку, али овог пута учесници попуњавају упитник размишљајући о жељеној будућој култури. Као и први корак, након што сваки члан попуни упитник, они би требало да се окупе као група и постигну споразумно слагање о жељеној будућој култури.

Корак 3: Утврдите шта ће промене значити, а шта не

Након постизања консензуса о тренутној и жељеној будућој култури, следећи корак је планирање сваког профила који се међусобно преклапа како би се пронашле и истакле разлике између њих две. На обрасцу за цртање подручја у којима се профили не поклапају означавају промене које је потребно извршити у организационој култури како би биле компатибилне са новом стратегијом или правцем. Посматрајући резултујућу слику, сваки члан тима сада испитује резултате и попуњава образац о томе шта резултати значе у вези са четири типа културе (види Слику 4) (док сваку организацију може окарактерисати један или два доминирајућа врсте културе; у мањој мери показују и трагове преосталих врста културе). Након што је сваки утврдио шта резултати значе за сваки тип културе,затим се поново окупљају на отвореној и отвореној дискусији како би постигли консензус о кључним факторима наведеним у сваком одељку како би схватили (а) која ће бити жељена будућност; (б) који ће бити критични елементи организације; (ц) шта ће се и шта променити; и (д) шта ће се сачувати што је толико драгоцено у тренутној организационој култури (Цамерон & Куинн).

Корак 4: Идентификујте илустративне приче

При покушају подстицања промена у организационој култури, једно од ефикасних средстава за стицање поверења у нову идеју или праксу је коришћење приповедања (Салмонс, 2009; Брегман, 2009; Деннинг, 2009; Цамерон & Куинн). Дакле, у овом кораку тим идентификује два или три догађаја из организације који показују кључне вредности које желе да филтрирају кроз нову организациону културу (Цамерон & Куинн). Заиста, одговарајућа прича може „подстаћи размишљање менаџера и запослених о другачијој будућности како организације, тако и њих самих као појединаца“ (Деннинг, 2009).

Корак 5: Развити стратешки акциони план

Једном када специјални тим дође до међусобног разумевања шта значи или не значи променити културу организације, пети корак је развијање стратешког акционог плана за увођење неопходних промена. Цамерон & Куинн предлажу да приликом израде плана акције тим треба да одлучи о неколико кључних радњи повезаних са сваком врстом културе, а затим постигне консензус о (а) томе шта треба започети, (б) о томе шта треба зауставити и (ц)) шта треба наставити у свакој арени типа културе.

Корак 6: Развити план примене

Завршни корак у процесу промене организационе културе је стварање плана имплементације за спровођење акционог плана. Било који добро испланирани стратешки акциони план добар је колико и његова примена. Неколико кључних елемената за примену су: (а) фокусирање на један корак (Цоллинс, 2001); (б) почети размишљати о примени на почетку процеса формулисања стратегије (Билл Бирнбаум, 2006); (ц) јасно и креативно комуницирају са циљевима (МцКинсеи, 2006) и (д) обучавају имплементациони тим за различите задатке (МцЦуллен). Утврђивање метрике (краткорочни циљеви) и циљних датума такође су кључне карактеристике добро осмишљене шеме примене.

Следећи горе описане кораке, организација попут Цирцуит Цити Сторес могла је да користи Оквир конкурентских вредности за процену своје одговарајуће организационе културе и идентификовање неопходних промена које би биле компатибилне са новим пословним концептом или окружењем. На овај начин, можда је Цирцуит Цити могао (а) побољшати своју ефикасност у управљању променама у организационој култури, (б) спречити изумирање и (ц) повратити свој статус звезданог извођача са Валл Стреета.

Слика 4

Брзе стопе промена на глобалном тржишту настављају да се повећавају, узрокујући растући осећај неизвесности и нејасноћа и отежавајући појединачним менаџерима и руководећим тимовима „да остану актуелни, тачно предвиђају будућност и одржавају постојаност смера“ (Хугхес & Беатти; Цамерон & Куинн). Из тог разлога, „… организационој култури се даје већи значај и нагласак је на томе да процена организационе културе постаје све важнија“ (Цамерон & Куинн). У овом раду је разматран Оквир конкурентских вредности и његов инструмент процене (ОЦАИ) и како се он може применити за побољшање ефикасности у промени организационих култура.