Пет уобичајених образаца против лидерства

врсте стилова руковођења / стилова управљања које треба избегавати

Пикабаи

Увод

Ако сте лидер у софтверској индустрији, можда свако мало застанете и запитате се да ли сте добар. Ако не, подстакао бих вас да започнете. Можда сте у младости означени као природни вођа. Неки људи мисле да могу да примете „природне вође“ на сличан начин на који бисте могли да уочите природног тркача или природног пливача. Нажалост, бити добар вођа много је сложеније од тога - захтева напор и намерност. Добри вође посебно процењују своје грешке како би могли учити од њих.

Ми сви правимо грешке. Из моје перспективе, неуспех се мање односи на грешке које радимо, а више на нашу неспособност да из њих учимо. Али не би ли било још боље када бисмо могли да учимо на грешкама оних око нас? У том циљу, погледајмо неке уобичајене узорке лидерства или примере онога што не треба чинити. Надам се да ћете пронаћи користан грумен или два док ходамо стазом.

Анти-образац # 1: Зевс

Упознајте Зевса. Воли да се држи на дистанци и избегава прљање руку, чак и када се екипа мучи. Одговорност тима је да квалитетно испоручи на време без његове помоћи. Зевсова одговорност је да носи муње и користи их када је то потребно. За тимове који раде добро, мало одстојања може исказати поверење у њихову способност извршења, што је добра ствар. Али за Зевса се овде не ради о поверењу. Мало или нимало труда не троши се на утврђивање да ли су обавезе разумне или изводљиве. Зеус је често срећан што доноси одлуке које додају додатну сложеност испоруци, укључујући и пристајање на фиксни временски оквир пре него што се дефинишу захтеви. Када пројекат на крају не успе да се реализује како је обећано, тим мора тада одговарати.

Скретање за угао: Зевс је анти-образац који најчешће видим. Добри вође активно су ангажовани са својим тимом, посебно када ствари не иду добро. Заједно успевају и заједно не успевају. Зевс често није довољно близу да би открио проблеме са динамиком тима или да би знао ко наступа, а ко не. Већина лидера у софтверској индустрији стигла је тамо након година развојног искуства. То значи да имају драгоцено искуство и увид који се могу искористити. Пошто се Зевс држи дистанцирано, он у суштини одузима тим овом увиду.

Важно је да се вође понашају као да имају кожу у игри. Требало би да сарађују, дају предлоге и нуде идеје које тим има слободу да користи или не. Кључ сарадње није осећај угрожености или схватање лично када се неко не слаже са вама као вођом. Тим мора имати слободу да то уради, или то није сарадња. Када пројекат не иде добро, сви морају да науче из њега, укључујући и менаџера. Да би се то догодило нису потребне муње. Пошто сте били верени, у могућности сте да обавите пост-мортем разговор са тимом који је колаборативан и није казнени. Ако сте донели одлуке које су допринеле неуспеху, требало би да преузмете одговорност за то. На почетку разговора јасно ставите до знања да су и ваше одлуке поштена игра.Најбоље и највредније конструктивне повратне информације које ћете добити као вођа вероватно ће доћи од вашег тима, а не од оних изнад вас. Искористите га и небо је заиста граница ваше каријере.

Анти-Паттерн # 2: Будди

Будди менаџер жели да буде свима пријатељ. Пријатељи су сјајни људи. Сви воле да буду око њих, позову их на ручак и слушају их како разговарају. Заправо, ништа од овога није лоше. Неки од мојих омиљених менаџера били су Будди менаџери, али мора постојати равнотежа и то може бити тешко без намере. На крају, ауторитет Будди менаџера или ће бити тестиран или потпуно игнорисан, јер су неки људи предиспонирани да постану преваранти. Они ће једноставно почети да раде шта год желе, без обзира да ли руководство верује да је то у најбољем интересу компаније. Други једноставно не комуницирају добро са другима. Бадијев менаџер ће тада дедовски ћаскати са том особом да би је нежно водио правим путем. Када ово не успе,чиме се он бави? Настави да покушаваш? Можда ће на крају доћи около? Начин на који се ово решава је пресудно јер остатак екипе то посматра. Врло је вероватно да знају да проблем постоји и очајнички се надају да ће неко нешто предузети. Пријатеље менаџере може природно избећи, што је велики проблем када водите тим.

Завијање угла: Будди менаџери треба да се побрину да им буде угодно да извршавају свој ауторитет када то ситуација захтева. Токсични људи у тиму уништиће ефикасност тима. Питање се мора брзо решити како би тим могао да иде напред. То често значи вођење неудобних разговора или доношење тешких одлука. Добар вођа чини оно што треба да учини како би заштитио тим и чувао интересе компаније.

Анти-Паттерн # 3: Тхе Цонтрол Фреак

Контролне наказе искрено верују да ће једини начин на који ће ствари бити исправно урађене ако то учине сами. Често ће на крају модификовати или преписати нечији други производ пре него што се то може назвати довршеним, или усмеравањем свих одлука кроз њих - чак и оних мањих. Они су у суштини уска грла. Ако одлучи да не сарађује и / или не делегира, контрол-фрик зауставља раст тима. Прилике за менторство се занемарују и тим не научи ништа. Што је још горе, контролни чудак је осуђен да мора негде другде да поправи оно што није у реду (можда више пута), јер тај проблем никада није решен са особом која је починила фаул. Они око контролне наказе осећају се као да им се не верује и не цене, што је врло демотивишуће. Као резултат,продуктивност нагло опада јер људи осећају да њихови напори имају врло малу вредност.

Наказе за контролу понекад скривају сопствену слабост. Можда заостају за најновијим технологијама или методологијама и били би у неповољном положају у разговору који би захтевао од њих да бране свој став. Кажу ствари попут „само веруј да знам шта радим“ да би се избегла стварна дискусија.

Заокретање: кривице треба да ефикасно сарађују (чак и са људима који имају мање искуства). Добре идеје могу доћи са било ког места. Понекад неискусни људи са свежим очима виде ствари које други не виде. Они такође морају да запамте важност менторства онима око себе и да се одупру пориву да то учине или сами поправе, осим ако то не морају учинити како би пружили референтну имплементацију која би олакшала процес учења. Људи теже да уче боље радећи, па је најбоље да им то не одузму.

Анти-образац # 4: Преживјели

Циљ Сурвивора је да буде најпаметнија особа у тиму и последња која је остала на острву. Дубоко се плаше да ће бити изазвани и непрестано процењују људе да би утврдили да ли представљају претњу, укључујући кандидате са којима разговарају. Понекад ће чак и лагати надређене о претпостављеним претњама у нади да ће претња бити уклоњена. Укратко, њихов најбољи интерес је важнији од најбољег интереса компаније. Можда ћете моћи да уочите Сурвивор-а тако што ћете пратити његове тенденције да воде поверљиве разговоре о другим људима. Иако вам негативно говоре о њима, вероватно о вама причају на исти начин као и неко други.

Завијање иза угла: Сурвивор треба да се опусти и препозна да канцеларија није ријалити ТВ емисија. Њихова дуговечност првенствено ће бити одређена њиховом способношћу да допринесу компанији, а не њиховом способношћу да играју игру. У ствари, третирање тога као игре вероватно ће им скратити боравак.

Осим тога, добра пракса уопште је обесхрабривање „поверљивих разговора“ о другим запосленима. Могли бисте да одбијете да се умешате и да им кажете да иду директно са особом, али мислим да се ово не односи на триангулацију која је овде у питању. Према мом искуству, ефикасније је повући обоје у собу са собом и наручити их да то реше са вама тамо као посредником. Ако су изречене лажи, прилично ћете гарантовати да ћете их тако открити. Ово искуство може створити подстицај за преживјеле да остану искрени.

Анти-Паттерн # 5: Насилник

Насилник можда нема филтер или има проблема са управљањем бесом. Насилнику је најважније „правилно обавити посао“ (права архитектура, прави дизајн, права примена). Заправо није важно колико је тела остало за њим докле год стигне. Циљ оправдава средства. Искрено верује да чини праву ствар за компанију. У стварности, ова особа је рак у организацији. Остатак тима је вероватно престао да нуди своја мишљења због страха од реакције која им се може догодити. Прегледи кода могу бити посебно болни, нарочито ако се њихов рад строго критикује на отвореном или за радним столом. Одговор насилника на мишљења са којима се не слаже може бити снисходљив, неспоштован или безобразан.Можда неће схватити да се његов одговор тако доживљава и можда га није брига. На крају, ради исправно и штити интересе компаније. „Ако је то најбоља идеја коју Стеве смисли, вероватно не би требало да буде овде.“

Скретање за угао: По мом мишљењу, ову особу треба ставити на план извођења и што је пре могуће померити кроз врата. Није важно колико су продуктивни или паметни. Чишћење лошег понашања под тепихом само га појачава. То једноставно погоршава ствари. Насилници често нису у стању да скрену иза угла, посебно ако нису у стању да препознају да су учинили нешто погрешно. Нико у тиму не треба сматрати неопходним, укључујући менаџера. Најважније је заштитити и излечити тим како би могао да постигне свој пуни потенцијал.

Закључак

Ови анти-обрасци су стварни примери лидера у софтверској индустрији. Свака на свој начин штети тиму и компанији. Зевс вреднује одговорност, која је важан део управљања ресурсима, али је искориштава на екстреман начин. Будди Манагер цени односе, што је подједнако важно. Нажалост, он често није добар у одговорности када то ситуација захтева. Оно што је очајнички потребно је равнотежа. Обично није добро чврсто се нагињати једној страни проблема. Иако често желимо да живот буде црно-бели, прави пут је обично негде на средини. Иако је одговорност понекад неопходна, оно за чим заиста тежимо је утицај који захтева поверење. Утицај захтева однос који се може искористити.Ако утицај закаже, вероватно је неопходна одговорност да би се ствари окренуле.

Друга заједничка нит коју видимо у овим узорцима је снажна усредсређеност на саме лидере: њихове идеје, њихове потребе, њихове способности. Преживјели активно покушава да се заштити. Контролне наказе и насилници верују да су најпаметнији људи око себе и не могу веровати онима око себе. Зеус је више заинтересован да се побрине да га се ништа не држи, него што заправо помаже пројекту да буде успешан. Чини се да је менаџер Бадија више заинтересован за избегавање непријатности него за заштиту интереса компаније. Сви они стављају себе на прво место. Не би ли послодавци требало да могу да очекују да запослени потребе компаније стављају испред своје сујете, удобности или стрепње? Ако вам је компанија поверила тим, максимизирање ефикасности тог тима требало би да буде на врху листе обавеза. Ако си вођа, буди добар.Све остало због чега бринете постаће на своје место ако то правилно схватите.