Изгубљена уметност вођства (или је икада пронађена?)

У овом чланку ћемо погледати:

Како сам научио о лидерству кроз спорт и своје МБА образовање
Како вам индикатор типа Меиерс-Бриггс може помоћи у вођству
Десетине стилова руковођења
Однос темперамента и вођства
Кључне особине и особине вође
Колико је важно научити какав сте вођа

Како сам почео да учим о лидерству

Одувек сам се бавио тимским спортовима, бејзболом и касније првенствено софтболом. Био сам у касним 20-им, можда чак и врло раним 30-има, када сам постао онолико „спортиста“ колико сам икад био. Играо сам у рекреативној лопти и био сам разуман вањски играч, нисам имао пуно снаге, али сам имао велику брзину, јаке вештине трчања и стално пристојан проценат. Ово је био велики прелаз са наставничке / тренерске улоге у којој сам био од средње школе. Још увек сам волео да предајем и тренирам, али знао сам да нећу моћи још дуго да играм, па сам узео времена да играм више од тренера пре него што физички не бих могао да играм. Од малих ногу био сам и добар учитељ; да сам то знао, могао бих да га научим.Оно што ми је измицало док нисам неко време играо лопту био је увид да је бити вођа саставна компонента учитеља / тренера.

Само неколико година након средње школе, са 20 година, постао сам менаџер / тренер свог првог непрофитног бејзбол тима. Те сезоне три четвртине целокупног састава било је старије од мене, а ја сам био један од најмлађих у тиму, чак нисам био ни играч. Никада током целе сезоне нисам једном ишао на терен или плочу. Прва половина сезоне била је заиста тешка, требало је да заслужим поверење играча што се показало тежим него што сам очекивао. Кад смо стигли до друге половине сезоне, играчи су почели да ми верују као свог вођу. Када се сезона завршила, готово сви моји играчи у тиму су завршили одлазећи у неку врсту факултетског тима. Двоје од њих су чак ишли у школу Дивизије ИИ, а један је наступио на националном турниру Светске серије следеће године. Није лоше за врло младог менаџера почетника.

Након што сам у наредних неколико година имао много тимова, крајем касних 20-их до средине 30-их донео сам одлуку да се концентришем на само играње, без тренера или управљања. У то време нисам ни слутио како ћу имати користи од те одлуке, али заиста ми је добро ишло што сам се на неко време одмакнуо од вођења тима. Видите, кад сам се вратио тренерском послу, након тог времена играња, схватио сам колико је кључно вођство било саставни део успешног подучавања и тренирања. То се никада није помињало ни у једној књизи коју сам прочитао или код оних којима сам био ментор. У ствари, вођство је било толико важно да су постале значајна врата за регрутовање нових играча за моје тимове. Гледао сам заиста успешне менаџере и тренере и узорио шта сам радио да опонашам њихове успешне методе, не разумевајући праву механику која се приказивала. Био сам попут папагаја,не разумевајући шта се дешава, већ се само фокусирајући на опонашање онога што сам видео као успешног наставника / тренера. Напокон, друго место није ништа друго него први губитник и то је био мој фокус да будем најбољи што могу. Одувек сам тежио да будем најбољи у ономе што радим, неки то називају и конкурентним. Моја супруга воли да ми каже да није све такмичење, у којем одговарам не, што није истина, ако ми не верујете, баш као гну и лав. Сам живот је такмичење.Моја супруга воли да ми каже да није све такмичење, у којем одговарам не, што није истина, ако ми не верујете, баш као гну и лав. Сам живот је такмичење.Моја супруга воли да ми каже да није све такмичење, у којем одговарам не, што није истина, ако ми не верујете, баш као гну и лав. Сам живот је такмичење.

Будући да сам био интуитиван са знањем као што сам увек био, чинило ми се да су многе ствари које сам урадио управо следећи логични напредак. Док сам одлично читао књиге из Куће славних, Еарл Веавер, и слушајући тренера Цоллеге Цоллеге оф Фаме, покојног Јима Броцка, видео сам да тренирање превазилази наставу и менторство. Радило се о усађивању вредности и није ли то лидерство по дефиницији? Тренери који су ме се највише дојмили нису они који су често говорили о политици „отворених врата“, било је само схватање да су иза тих врата увек била отворена врата и сигурно окружење да кажу шта желите. Ти појединци су били тип који ће учинити све да појача пример који су желели да следе њихови играчи. Већина њих је имала став „прати ме“, а не „уради како кажем“. Увек се водило примером, а не директивом.

У мојој каријери архитекте, они моји ментори који су имали исти начин размишљања где су ментори имали највећи утицај на моју каријеру. Када вођа покаже став „прати ме“, он преноси стварно дубоко усејано веровање у оно што испитује. Показан допринос ономе што они заиста сматрају вредностима онога што заправо предају. Лидерство је на исти начин. Како неко прати појединца ако не можете имплицитно да верујете да лидер води рачуна куда вас води? Да би био успешан, вођа мора да заповеди непоколебљиво веровање од оних које воде. Ко би још могао да води САД у тако кључном тренутку историје од човека по имену Абрахам? Како Дан Д остварује победу ако нико није имао поверења у Еисенховера? Све ми ово делује прилично интуитивно и очигледно.

Сенка открића

Иако сам учио из примера које су навели ти појединци, чинило се да се успешно вођство и даље разликује од сваког од оних успешних лидера које сам приметио. За мене је једно од најочигледнијих својстава било то што је сваки од ових успешних лидера дао пример који су очекивали, а не усмерене акције. Често сам виђао појединце који су били уложени у оне које су они водили, врло слично тим вођама на крају сваке епизоде филма Ундерцовер Босс коју сам гледао. Ипак нисам могао открити нешто доследно између сваког од тих вођа. Неки лидери који су названи „успешним“ нису показивали исте особине као други, али су подједнако сматрани успешним. Било је то као да некако видим утисак, али тај утисак не могу добити у чврсту форму.

Интуитивно сам знао за вођство, али нисам био у стању да то знање претворим у једначину која се може поновити. Како сам завршио свој МБА, почео сам све више и више да проучавам лидерске особине и стилове. Одједном су те сенке почеле да добијају дефинитивнији облик који сам заправо могао да схватим, сецирам и разумем. Кључ тог открића било је увидети да постоји толико различитих стилова, попут архитектуре, а да ниједан стил није „исправан“. Нисам имао појма да је тема лидерства толико дубока да се може квантификовати и рационализовати. Ти алати ми не би измицали много дуже јер сам добијао друге инструменте који би ми омогућили да ову тему анализирам далеко више него што сам могао раније. Како сам наставио да учим и учим,Постао сам много вештији у препознавању образаца и особина због којих сам почео да их формирам у течне идеје и концепте.

Много тога ме је навело да верујем да постоји много стилова за дефиниције како изгледа „успешни“ вођа и управо на тим тачкама дефиниције успеха почива. Верујем да неодољива компонента овог стила почива на човековим вредностима и етичким позицијама, што је утемељено у систему веровања те особе. Да би неко почео да квантификује ово, човек мора почети да има дефиницију и схватање ко је и која су њихова основна уверења. Ово се може наћи у многим изворима, а један од алата за који сам сматрао да ми је посебно користан био је Меиерс-Бриггсов индикатор типа (МБТИ). Ово је ознака од четири слова која пружа идеју о томе шта ваша личност говори о вама. Тест можете полагати на овој веб страници. Резултат узима четири главне области личности које бирају између две крајности, тјекстроверт (Е) / интроверт (И), осећај (С) / интуиција (Н), размишљање (Т) / осећај (Ф) и просуђивање (Ј) / опажање (П). Једном када се успостави ваш МБТИ, можете да учите како бисте сазнали себе, своје вредности итд. Током последњих 15-ак година, полагао сам овај тест три пута, са истим резултатима сваки пут, ЕСТЈ.

Током додипломског рада похађао сам часове етике. Схватио сам да не могу да се потпишем последичној етици јер је то захтевало да „знам“ шта је најбоље за већину, укључујући и будућност. Будући да сам одувек сматрао да је потпуно знање о тој врсти недостижно, одлучио сам да се не заваравам прихватањем тог етичког принципа. Много више сам пронашао Кантову етику засновану на правилима ко сам и шта сам, међутим једноставно нисам могао да се претворим у стопостотну претплату на Канта, јер се никада није бавио мојим разлозима моје етике засноване на правилима. Тада сам сазнао за благо ширење Кантове теорије, Божанска заповест. Ето га, тачно ја. Моја претплата на етику засновану на правилима утемељена је у мојој вери, ни у чему другом. Скоро две године касније, док сам прилазио крају МБА, открио сам везу између своје етике и МБТИ-а.Истражујући рад за један од мојих последњих часова МБА, наишао сам да они са „СТ“ у свом МБТИ имају снажну тенденцију ка углавном структурираном и принципијелном етичком понашању. Иако сам дуго знао ко сам, било је невероватно видети како су неке карактеристике које сам препознао заправо биле препознатљиве кроз друга расуђивања.

Узимање обрасца

Једном када се зна где се тражи, прикупљене информације могу бити огромне. Покушајте да у Гоогле укуцате „стилове вођења“, вратило се са 14,1 милиона резултата када сам то урадио. Немогуће је навести све „стилове“, али овде ћу вам дати неколико са различитих веб локација:

Аутократски вођа - шеф усредсређен, доноси све одлуке.

Демократски лидер - укључује подређене у доношење одлука.

Стратешки вођа - Један вођа у основи као глава.

Трансформациони вођа - Покретање промена у организацији.

Вођа тима - Ради са срцима и мислима оних у организацији.

Крос-културни вођа - Води мултикултурне организације.

Фацилитативни вођа - веома зависи од мерења и исхода.

Лаиссез-фаире вођа - даје вођство запосленима.

Трансакциони вођа - задржава или наставља статус куо.

Вођа тренера - подучава и надгледа следбенике.

Каризматични вођа - Укључује трансформисање вредности и уверења следбеника.

Визионарски вођа - Резултати се добијају са људима и путем њих.

Аутентични вођа - веран себи у свим аспектима.

Вођа слуге - Прво слуга, укорењен у ставу служења другима.

Етички вођа - Прихвата путовање интегритета, посвећеност општем добру.

Бирократски вођа - строго се придржава правила.

Једна од ствари због које ми је било тешко да препознам типове вођа које су имали ментори је то што сам открио, као и код свих ствари, свака особа није састављена од јединственог стила. Обично су конгломерат вишеструких стилова. Мислим да постоји више од једног стила који чини тип вође који постајете. Верујем да је то тачно, јер већина људи ни за шта није права особа, само погледајте МБТИ категорије. На пример, иако сам углавном етичар заснован на правилима, с времена на време могу да сагледам ситуације из консеквенцијалистичког гледишта, нити једна особа ни у чему није сачињена од једног стила / атрибута / теме.Кључ је идентификовање оних којима се нагињете и како они комуницирају са другима што ће вас обликовати у лидера који је јединствен за вас, слично као монополистичко конкурентно тржиште у економији.

Једном када започнете да препознајете тип вође какав сте, тада морате стратешки да схватите како то најбоље интегрирати у организацију да би организација била успешна и тако стекли, бар у перцепцији, да сте успешан лидер. На пример, ако сте визионарски вођа, мораћете да се окружите поручницима који су вође са више олакшица ако се очекивања организације заснивају на мерењима и резултатима. Овде је моја опомена да не упаднете у замку мислећи да као највиши лидер никоме не одговарате, јер то не може бити даље од истине. Чак је и директор највеће корпорације одговоран одбору корпорације. Ако одбор даје смер, само будала игнорише да иде у другом смеру и очекује да задржи посао.Свако увек одговара некоме другом. Увек!

Као и МБТИ, морате да процените какве сте тенденције као лидер. И ја сам, као и већина осталих, у неко време радио за аутократског лидера. Знате тип, став „ово место не може преживети без мене“. Како видим да се проблем са таквом врстом вође своди на једно питање, ако сте толико неопходни, како да се унапредите? Видим овај тип вође на крајњој тачки њиховог напредовања. Дошли сте до ове тачке, али онда постајете стагнирајући као резултат ваших властитих уређаја. Да ли ово има смисла за све остале или ми нешто недостаје?

Једна од најкритичнијих грешака у избору вођства коју вођа може да начини је одабир оних који су изабрани да воде испод вас. Често је овај избор директан резултат Петровог принципа, концепта о којем сам писао у претходном чланку. Петров принцип или одбацивање је вероватно најгора метода одабира вође, јер не осигурава да изабрани вођа поседује алате потребне да би се вођа тражио. Ако неко уђе у постојећу организацију, неопходно је да се са сваком кључном особом „обави разговор“ због задатка на којем је. То ће новом вођи омогућити да утврди да ли је свака особа способна да испуни положај у којем је. Не прихватајте појединац само зато што попуњава тренутно место, уверите се да заиста може да испуни захтеве положаја.Будите сигурни да би сваки појединац био услов за избор новог запослења. Ово је посебно применљиво када се гледају промоције. Да ли бисте запослили некога са мало или нимало искуства на тој позицији? Ако не, немојте некоме промовисати или доделити задатак који има мало или нимало искуства у извршавању улоге или задатка.

Темперамент - Превиђена особина у одабиру вође

Само зато што вам особа може рећи све о томе како је направљен виџет, не значи да је способна да води организацију која израђује виџете. Једна од највећих жалби које сам током каријере видео у вези са лидерима је та што немају времена за особље, није их брига итд. Да ли вам ово звучи познато? Да ли сте ово већ искусили? Мислим да то често долази због њиховог расположења више него због њихових одлука. Ако неко увек мора да подсети све да имају политику „отворених врата“, питам их да ли? Ако политика заиста постоји, зашто бисте морали подсећати некога да таква политика постоји?

Мислим да се ово своди на концепт да медом можете уловити више пчела него сирћетом. Ако погледате све вође у историји, да започнете њихов успон до вођства које је морало да плени и надахњује њихове следбенике. Без обзира шта су радили као вођа, ово је уобичајен почетак, нпр. Абрахам Линцолн, Јохн Ф. Кеннеди, Мартин Лутхер Кинг, Јр., Хитлер, Јим Јонес, Цхарлес Мансон. Без обзира колико часни или подли циљеви били, сви су започели тако што су очарали и надахнули групу следбеника. То је сам темељ вођства. Без обзира на ваш стил вођења, мислим да је све потпуно бескорисно ако не можете да ухватите следбенике. Мислим да је то само тамно и светло. Нема следбеника, никад не постанеш вођа. У данашњем свету неки лидери имају затворенике, тј. Пословне лидере,али неуспех да инспирише и освоји следбенике доводи само до преокрета следбеника у овом окружењу заточеничких следбеника.

Не сматрам да се ово разликује у било којој организацији, било да је то јавни сектор, приватни сектор, непрофитна или невладина организација (НВО). Дакле, ако желите да будете вођа, питање је какав ће бити ваш темперамент када будете водили. Препоручио бих вам да погледате своје особине личности и искористите то као основу за почетак. Ако покушате да будете неко други кад постанете вођа, мислим да ћете на крају постати у сукобу са вођом којег желите да пројектујете и особом која јесте, а то видим само по себи исцрпљујуће. Такође то видим као потенцијални дугорочни проблем када следбеници почну да вас виде као вођу као дволичног или неискреног. Вођа мора постати веома осетљив на употребљене речи, јер ће већина увек бити увећана, позитивна или негативна, али посебно негативна.

Вођа доброг темперамента никада не би требало да каже потчињеном да не воли да их клијент позива на телефон. То подређеном подразумева да вођа не мисли да је подређени брига када клијент позове вођу или није компетентан за обављање свог посла. Колико инспирације то пружа подређеном? Вођа не би требало да буде обавезан да све зна. Супротно увријеженом мишљењу, незнање није слабост. За разлику од глупости, решење за незнање увек постоји. Велики вођа незнање надокнађује знањем, обично знањем које поседује неко други.

Сећам се да сам на барем неколико својих МБА курсева разговарао о политици у радном окружењу. Ово је употреба нечег другог осим перформанса да бисте стекли наклоност вођства. Увек сам се и увек супротстављам политици у канцеларији. Коначно, успех било које организације заснован је на некој врсти дна, мерљивој вредности учинка, тада би сви у организацији требало да теже истој мери. Ако члан особља учини нешто да лидер стекне наклоност, што друге запослене смешта на неуједначено игралиште и потенцијално смањује ефикасност организације, довешће организацију до мање ефикасног и ефективног резултата, ако не и до потпуног неуспеха. Одговорност лидера је да спречи да се ово развије.

Одговорности вође

За мене постоји врло дубокоумна изјава која заиста укључује директиву за све лидере, потиче од Стана Лија у Невероватној фантазији бр. 15, „са великом моћи долази велика одговорност“. Прва ствар коју било који вођа мора препознати у најдубљем делу свог бића је да апсолутно све што ради утиче на подређене и да ће га следбеници и они који не прате поново анализирати. Лидер је у положају моћи који се лако може злоупотребити. Морали бисте да живите под каменом да не бисте били свесни свих недавних оптужби у Холивуду за сексуално узнемиравање и насиље од стране оних на опаженим позицијама моћи и вођства. Ови догађаји се дешавају када лидери немају границе у ономе што виде као дозвољено понашање. То су лидери који себи постављају другачије стандарде од оних који постављају другима,тај велики двоструки стандард с којим смо се толико упознали.

Без обзира на којем сте нивоу вођства, по природи лидер има статус неравнотеже утицаја. Та неравнотежа утицаја мора се пажљиво пратити како не би нарушавала друге, то је одговорност вође. Вођи може бити врло лако да то искористи, било намерно или ненамерно. Они лидери који су неопрезни према овој перцепцији моћи, на крају их примете медији или органи реда. Ниједан неће имати позитиван исход за репутацију тог лидера.

Ово се наравно не ограничава на сексуални тип ситуација и навода, већ на основне етичке типове ситуација. Узмимо за пример недавна банкарска питања за отварање кредитних рачуна без знања купца или преуређивање хипотекарних услова. Открио сам да је врло знатижељно да је једна банка имала проблема са преуређивањем дебитних рачуна на рачунима да би на тим рачунима стекла више дозвољеног прекорачења, само да би видела да неколико других банака не мењају своје политике из истих радњи, само да би их касније ухватиле исте јавности објава. Зашто се све банке не би промениле чим би увиделе проблеме једне банке?

Често помислим да много пута вођа одржи тренутни курс за који знају да је у нежељеном смеру, јер тај лидер нерадо препознаје потенцијалну грешку кретања тим путем за почетак. Уверавам вас да ће вас пре промена курса спасити од потребе да још више ублажавате. Увек је најбоље одмах признати да сте зацртали курс него покушати поправити курс на којем сте предуго били. Почетком моје каријере, архитекта за којег сам радио дизајнирао је кућу која је имала врло чудан угао, то није био никакав "стандардни" угао који се користио у грађевинарству. Темељ је изливен под погрешним углом, а зидови зидани сви су постављени под тим неправилним углом. Када су постављени унутрашњи зидови, обавештени смо о проблему.Читаво крило куће морало је да се преобликује због овог неправилног угла, а конструкција је напредовала до крајње тачне. Сигуран сам да је приликом постављања блока неко морао да примети да нешто није у реду док је секао блокове, али нико није размишљао о томе да нас обавести или провери димензије зграде.

Особине вође

Многи атрибути долазе у обзир као вођа. Велики вођа мора тежити да очара и инспирише следбенике, то превазилази то што се „свиђа“. Неће се свидети свим одлукама, али лидер мора уцепати поверење које може „окупити трупе“ како би заостало за било којим од свих одлука. Као судија, брзо сам сазнао да ће на крају игре половина људи тамо бити несрећно. То је одраз добро назване игре. Судија мора да разуме како да дозволи да се игра настави како не би утицао на исход игре, али такође мора да одржи контролу како би спречио усијане главе и повреде играча. На терену са лоптом тренер / менаџер је вођа тимова, али судија је вођа на терену. Да би игра била успешна, потребан је баланс између све три вође.

Често, како ваша лидерска улога расте и напредује, морате себи дозволити да поново замислите оно што користите да бисте видели. На пример, као врло дугогодишњи тренер и играч, увек сам доживљавао и држао правило лета у пољу као правичност. Једном када сам постао судија, поново сам замислио правило лета у пољу као безбедносно питање, посебно у нижим нивоима рекреације у игрању лопте. Као судија видео сам колико пута би се лопта само бацила око терена са мање од главне лиге, тако да је спречавање одбијања лопти од главе био сјајан разлог да се сетим овог правила. Дакле, морао сам да се помирим са собом, које је гледиште било „тачно“, да ли је правило мухе у пољу правило правичности или правило безбедности? Схватио сам да себи постављам погрешно питање. Можда није требало тражити „одговор“, већ можда решење,враћајући се својим коренима у архитектури. На крају, да ли су обе перцепције генерисале исти резултат? Свакако би се могло тврдити и једно и друго.

Вођа мора имати поверење подређених, доносити одлуке и бити у стању да организацију помери напред. Руководство није у томе да ми се то обавезно учини, већ у проналажењу начина да се организација помери у смеру који се уклапа у циљеве директора организације. Усрећујући директоре организације, вођа може задржати посао вође.

Један од кључева доброг вође је доношење одлука. Поступак доношења одлука може изгледати отприлике овако:

Навођење могућих решења / опција

Одређивање временске скале и одлучивање ко је одговоран за одлуку

Прикупљање информација

Одмеравање ризика

Одлучивање о вредностима

Одмеравање предности и недостатака

Доношење одлуке

Добар вођа не би требало да се осећа обавезним да доноси сваку одлуку, јер ће се окруживање људима који имају комплементарне снаге довести до најбољих резултата. Како лидер са мало потцењивања врло техничких проблема доноси одлуку? Тако што је поручник од великог поверења поседовао такво техничко разумевање и веровао саветима тог поручника. Ишао бих толико далеко да бих рекао да ово МОРА бити имплицитно поверење, а не приступ „веруј, али провери“, што у најмању руку није став било које врсте поверења. Та линија је прво створена као политички мотивисана изјава која је желела да пружи илузију поверења, иако у стварности није имала апсолутно никакво поверење. Крајњи кључ који сам открио био је да је најбољи помоћни тренер који сам могао имати онај нови питцхинг, али који је стратешки разумео до неке мере да је та особа могла да изврши планове игре које сам развио. За мене би то био тренер бацања. Никад нисам био на брежуљку, па ми треба неко ко би могао да помогне бацачима, али такође бих могао да схватим да ова утакмица можда није толико важна као игра доигравања која је долазила у следећих неколико утакмица.

Мора се веровати том поручнику (има) довољно да могу доћи и „ударити ме поред главе“ како би ме подсетили да би управљање тренутним путем могло у најбољем случају бити упитно. Ако би тај поручник добро разумео мој стратешки правац и имао вештине да стратешки сагледавам, онда би било много лакше усмерити курс ка успеху за целину. Такође морају да се приклоне етичким вредностима које имате и које ће се затим пренети у целој организацији. Ако ви као вођа желите да усадите да неће бити „варања“, сви остали ће усвојити ту вредност. Погледајте проблеме са банкама које сам раније споменуо. Ако би супервизори заиста имали етичку вредност према којој су живели, супротно том „варању“ (лажно отварање нових рачуна), подређени би се приклонили и тој вредности.То питање никада не би било пренесено у целој организацији. Ако се вођа држи вредности „победи по сваку цену“, тада ће потчињени сматрати употребу ПЕД-а као прихватљивом акцијом. Вредности почињу од вође и теку према доље, оне се не показују само.

Бављење спортом научио ме је једној ствари о животу, на крају неће бити свих вођа, па ако вођа жели да остави наслеђе, то мора да остане у организацији која је одржива. Снажни самопоуздани вођа не би требало да се плаши неког младића који је талентованији или способнији, већ би требало да га прихвати као средство за наставак лидерског наслеђа.

Тек када сам започео свој МБА програм, икад сам чуо за Петера Друцкера, али кад сам прочитао његово прво дело, запањио сам се његовом увиду и футуристичком приступу. Имао је способност да види куда иде тренутни пут организације, предвиђајући највероватније исходе за тај пут, а затим је могао да усмери организацију на курс који ће имати много повољнији будући исход. У чланку о ефикасним извршним директорима, господин Друцкер је написао да постоји осам пракси које су ефикасни руководиоци следили. Су:

Питали су: „Шта треба учинити?“

Питали су: „Шта је право за предузеће?“

Развили су акционе планове.

Преузимали су одговорност за одлуке.

Преузели су одговорност за комуникацију.

Они су били фокусирани на прилике, а не на проблеме.

Водили су продуктивне састанке.

Они су мислили и рекли „ми“, а не „ја“.

Господин Друцкер је написао да је прва пракса била питати „шта треба учинити?“, А не „шта желим да радим?“ Вођа који дође првог дана и почне да уцртава правац без процене ресурса који су им на дохват руке, вероватно ће одвести организацију на пут који ће захтевати велике растуће болове, а можда ће је и поставити на пут неуспеха. У интервјуу за водећу улогу, једном су ме питали: „Шта бисте радили прве две недеље након што сте дошли овде?“ Моја прва мисао је била како то мислите две недеље, то није довољно времена да се било шта предузме. Помислио бих да би постављено питање у првих шест месеци или години показало моје дугорочне способности размишљања, али питање је трајало две недеље. Када сам погледао кратки временски оквир, једина мисао која ми је пала на памет била је процена ресурса које сам имао.Морао бих да сазнам сваку особу у мом особљу, какве су могућности имали ти људи и које су снаге и слично тим људима. Тек након тога могао сам да почнем да уцртавам шта бисмо могли да урадимо. Учинити било шта друго ризиковало је да одведем читаву организацију мојим унапред одређеним путем, за шта нисам имао појма да ли имам тачне ресурсе или би то било корисно за организацију. Ово се уклапа у идеју господина Друцкера о ефикасном вођи. Наводи да се ефикасан лидер истовремено не бави више од два задатка. Након извршења првобитног задатка са највишим приоритетом, ефективни вођа не прелази на други задатак, већ пита „Шта сада треба учинити?“, Што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.и које су снаге и слично биле за те људе. Тек након тога могао сам да почнем да уцртавам шта бисмо могли да урадимо. Учинити било шта друго ризиковало је да одведем читаву организацију мојим унапред одређеним путем, за шта нисам имао појма да ли имам тачне ресурсе или би то било корисно за организацију. Ово се уклапа у идеју господина Друцкера о ефикасном вођи. Наводи да се ефикасан лидер истовремено не бави више од два задатка. Након извршења првобитног задатка са највишим приоритетом, ефективни вођа не прелази на други задатак, већ пита „Шта сада треба учинити?“, Што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.и које су снаге и слично биле за те људе. Тек након тога могао сам да почнем да уцртавам шта бисмо могли да урадимо. Учинити било шта друго ризиковало је да одведем читаву организацију мојим унапред одређеним путем, за шта нисам имао појма да ли имам тачне ресурсе или би то било корисно за организацију. Ово се уклапа у идеју господина Друцкера о ефикасном вођи. Наводи да се ефикасан лидер истовремено не бави више од два задатка. Након извршења првобитног задатка са највишим приоритетом, ефективни вођа не прелази на други задатак, већ пита „Шта сада треба учинити?“, Што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.да нисам имао појма да ли имам тачне ресурсе или би то било корисно за организацију. Ово се уклапа у идеју господина Друцкера о ефикасном вођи. Наводи да се ефикасан лидер истовремено не бави више од два задатка. Након извршења првобитног задатка са највишим приоритетом, ефективни вођа не прелази на други задатак, већ пита „Шта сада треба учинити?“, Што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.да нисам имао појма да ли имам тачне ресурсе или би то било корисно за организацију. Ово се уклапа у идеју господина Друцкера о ефикасном вођи. Наводи да се ефикасан лидер истовремено не бави више од два задатка. Након извршења првобитног задатка са највишим приоритетом, ефективни вођа не прелази на други задатак, већ пита „Шта сада треба учинити?“, Што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.што генерално резултира новим и другачијим низом приоритета.

Такође сам прочитао да је Тхомас Едисон заправо натерао кандидате за посао да пробају посуду супе пре него што их запосле. Зашто би Едисон учинио такав чин? Гледао је да ли ће кандидат сушити или побирати супу пре него што је проба. Они који јесу, изгубили су сваку шансу да буду запослени. Едисонов разлог је био тај што су они који су додали со или бибер пре кушања супе износили претпоставке, а он претпоставке сматра убицом за иновације. Желео је да запосли само оне који би били најиновативнији.

Чад Кнаус, шестоструки шеф посаде НАСЦА Спринт купа за Џимија Џонсона, рекао је да је кандидате увек изводио до аутомобила након интервјуа. Не да виде да ли имају нови или скупи аутомобил, већ да виде има ли омотача бомбона на седиштима, да ли је аутомобил чист и добро одржаван, јер је сматрао да ако нећете да бринете о својим стварима, „ нећеш се бринути за наше ”. На какав тип лидера ово звучи?

Током мог МБА програма разговарали смо неколико пута о акту који неко ново руководство има да одмах очисти кућу од старог особља када дођу на власт. Жестоко сам се успротивио том концепту, видећи га у својој каријери. Тврдио сам да је тренутни губитак институционалног знања потпуно неприхватљив. Никад нисам прихватио аргумент да би ово могло бити средство за промену културе организације. Међутим, схватио сам и прихватам да је то понекад можда неопходан потез за одрживост организације, међутим то још увек не би требало да буде аутоматски чин. Тај чин мора произићи из савести и одлучне мисли, а не трзања колена за стицање нове власти.

Аутократски вођа може одабрати људе који не сарађују добро, али због њиховог инсистирања да се све прође кроз њих као вођа ти људи никада немају значајне везе једни с другима, а организација наставља са радом. Тада, када аутократски лидер оде, ништа не делује јер ти појединци не могу да раде заједно. Овај тимски рад никада није био део културе организације. Ако су ово биле године или деценије, култура је можда толико укорењена да је чишћење кућа можда једина опција за организациону промену у култури.

Одговорност је лидера да видишта се дешава око њих, а не само да гледају око себе. Та визија не сме бити усредсређена само на оно што им се тренутно догађа, већ на то како ће то имати утицаја или утицаја на будуће догађаје. Кључ је доследност. То не значи да никада не треба мењати курс, знање се акумулира и како се стиче знање и разумевање, понекад курсеви и идеологије који се тренутно одржавају могу постати нетачни или нежељени путеви, јер су застарели или застарели, не само због тога што су „ погрешно “нужно. Велики вођа ће препознати потребу за корекцијом курса и то учинити пре него други. Велики вођа мора увек препознати да су информације увек у стању потпуности. Како информације постају потпуније, потреба за корекцијом курса постаје све очигледнија.Велики вођа неће оклевати да изврши било какву такву корекцију курса, јер се чини да је првобитна одлука била „погрешна“, велики вођа ће препознати да су најновије информације промениле услове на основу којих се доноси одлука и да је то оно што захтева промену курса. Није признање неуспеха, признање је да су информације постале потпуније. Велики вођа неће реаговати на трзај, већ ће размотрити могућности гледајући у будуће последице.признаје се да су информације постале потпуније. Велики вођа неће реаговати на трзај, већ ће размотрити могућности гледајући у будуће последице.признаје се да су информације постале потпуније. Велики вођа неће реаговати на трзај, већ ће размотрити могућности гледајући у будуће последице.

Ово чак може имати облик одлуке о запошљавању и напредовању. Често гледамо задатак који неко тренутно ради и зато што бих могао да пређем на тај следећи ниво задатка, очекујем да ће и други то учинити. То није увек тачно. Не очекујте да и други имају исте вештине критичког размишљања и стратешког гледања као и ви. Ако неко буде унапријеђен у положај у којем се копрца, тада је одговорност вође да га изведе из стања неуспјеха и врати у окружење у којем може успјети. Неуспјех подређеног вјероватније је одговорност вођа него подређени, вођа је одговоран за делегирање задатака, а ако није способан да функционише у делегираном задатку,тада се мора извршити промена тако да и појединац и порекло не наносе непоправљиву штету. Када се изврши ново додавање или унапређење, вођа мора да постави очекивани временски оквир за потпуну интеграцију те особе у нову улогу. Ако у том року нема потпуне интеграције у ту улогу, потребна је процена како би се разумело зашто не постоји потпуна интеграција и све око тога је одговорност вође. То није неуспех, већ само процена / предвиђање које није ишло онако како је планирано. Та особа може и даље бити драгоцена за организацију, само не у тој улози, а вођа то мора сам да схвати.Ако у том року нема потпуне интеграције у ту улогу, потребна је процена како би се разумело зашто не постоји потпуна интеграција и све око тога је одговорност вође. То није неуспех, већ само процена / предвиђање које није ишло онако како је планирано. Та особа може и даље бити драгоцена за организацију, само не у тој улози, а вођа то мора сам да схвати.Ако у том року нема потпуне интеграције у ту улогу, потребна је процена како би се разумело зашто не постоји потпуна интеграција и све око тога је одговорност вође. То није неуспех, већ само процена / предвиђање које није ишло онако како је планирано. Та особа може и даље бити драгоцена за организацију, само не у тој улози, а вођа то мора сам да схвати.

Ако је лидер неспособан да ради у оквиру ограничења која се очекују од других, онда је можда време да се нађе ново руководство, а они који су у могућности да то руководство промене, имају одговорност да промене у руководству. Америчка савезна влада и већина држава основане су на сличан начин, имају извршну власт, законодавну и судску. Свако има једнаку снагу за однос снага. Пре много година, разговарао сам са бившим чланом законодавног огранка и разговарали смо о томе како је законодавни огранак био изузет од поштовања законских закона о отвореним састанцима. Бивши члан законодавног огранка изјавио је да је законодавно тело морало бити изузето како би могли обавити свој посао. Могу ли назвати БС !! Рекао сам то тада, а рећи ћу и сада, то је чиста непатворена БС.Ако је транспарентност толико важна да би сви јавни састанци били у складу са овим стандардима отвореног састанка, онда би то правило требало да важи и за законодавну власт и без изузетка. Ако буџет усвајамо усред ноћи и имамо ограничене састанке Одбора за јавни допринос, двоструки је стандард и потпуно неприхватљиво, што по мом уму не представља ништа више од лошег вођства. Ако неко жели врсту моћи која долази са политичким вођством, онда та особа мора бити у стању да издржи врелину и контролу која долази с тим положајем, у супротном учини услугу јавности и не придружи се тој врсти јавне службе.Ако буџет усвајамо усред ноћи и имамо ограничене састанке Одбора за јавни допринос, двоструки је стандард и потпуно неприхватљиво, што по мом уму не представља ништа више од лошег вођства. Ако неко жели врсту моћи која долази са политичким вођством, онда та особа мора бити у стању да издржи врелину и контролу која долази с тим положајем, у супротном учини услугу јавности и не придружи се тој врсти јавне службе.Ако буџет усвајамо усред ноћи и имамо ограничене састанке Одбора за јавни допринос, двоструки је стандард и потпуно неприхватљиво, што по мом уму не представља ништа више од лошег вођства. Ако неко жели врсту моћи која долази са политичким вођством, онда та особа мора бити у стању да издржи врелину и контролу која долази с тим положајем, у супротном учини услугу јавности и не придружи се тој врсти јавне службе.иначе чине услугу јавности и не придружују се тој врсти јавне службе.иначе чине услугу јавности и не придружују се тој врсти јавне службе.

Ако ћете водити - схватите која сте врста вође

Као што сам раније рекао, без обзира какав тип вође постанете, учините то подударним са особом која јесте. Ако се ваш карактер разликује од типа вође који желите да представите другима, тај сукоб ће постати темељ вашег неуспеха као вође. Ваш стил (и) вођства мора бити заснован на томе ко сте и вредностима које држите. Након што сам то рекао и погледао личност, вредности и особине личности које имам, развио сам се у лидера који је интегрисао три главна стила лидерства у свој. Ја сам аутентични вођа, и етички вођа, и вођа слуге. Када погледате мој МБТИ, постаје врло очигледно да би се моји стилови вођења уклопили у ове три главне врсте.

То не значи да могу да ударим лопту 420 стопа или да бацим лопту 350 стопа, поготово јер се сада приближавам 60-ој години, али то значи, да се сећам како се то ради и само желим да моји играчи теже томе те исте циљеве као и када сам био млађи и играо. То не значи да очекујем од сваког младог архитекте да зна оно што ја знам, само да би био отворен за учење онога што сада не зна. Имајте незаситну жеђ и глад за знањем, баш као и ја.

Избор поручника најважнији је за успех организације. Ови поручници морају да ми дају тачне податке како бих могао да доносим одлуке од којих се очекује. Морам имати имплицитно поверење у њих и знати да ме подржавају, не покушавајући да ме поткопају (намерно или ненамерно) као вођу. Схватам да не знам све одговоре и не покушавам да то представим било коме. Имам невероватну снагу у истраживању. Могу пронаћи било шта било где, а ако прониците, Интернет може бити богат ресурс за истраживање. Увек имајте на уму, само зато што је на Интернету не чини га исправним, пажљиво проверите изворе. Користим правило, из уста два извора ће се нешто потврдити. То су два потпуно РАЗЛИЧИТА извора.

Кључно је знати какав сте вођа. Одлучио сам да дубоко погледам ко сам, посебно кад сам схватио да постоји формула за вођство. Одлучио сам да не будем популаран, јер очекујем да се половина оних које водим не слаже са мојим одлукама и настојим да ротирам чланове те незадовољне групе са сваком одлуком. То значи да одржавам равнотежу у целој организацији. Више се не држим претходних идеологија које сам имао у прошлости, знајући да како повећавам знање (чак и у својим годинама) моји концепти такође морају напредовати и еволуирати. Тако се развијам као особа. Понекад ћу као нови вођа организације можда морати да променим кључно особље, у најмању руку, да бих прешао (посебно у парадигми) у нови смер који желим да зацртам. У то се мора намерно кренути,и добро промишљен пре него што се предузму мере, можда чак и временски оквир пре предузимања таквих радњи како би се видело да ли се тренутно особље може гурнути у том правцу.

Затварање мисли

Као и већина ствари у животу, не постоји нико „одговор“ на то како изгледа велики или добар вођа, али постоји много решења која могу довести до тога да постане добар или сјајан вођа. Прво је знати ко сте, пре него што постанете вођа. Користите алате као што су МБТИ, профил снага и други тест личности да бисте постали блиско свесни својих слабости, посебно како бисте могли да одаберете најбоље људе који ће подржати ваше вођство. Заузми дугорочно своје вођство. Да, стварање себе неопходним може пружити одређени ниво сигурности посла, али има и споредни ефекат ограничавања промотивних могућности; можда се на том путу претворите у мртве људе. Не заваравајте се веровањем да као вођа морате све знати. Није негативно рећи нешто „не знам“. Сигуран сам да постоји још неко ко то зна,и било би заиста корисно да вас та особа подржава као вођу.

Лидерство није увек у томе да будете испред свих, понекад лидери имају и споредну улогу. Имао сам неколико бивших клијената који су ми дали коментар који сам видео врло поздравним. Рекли су да постоје краљеви, и да постоје краљеви, а ја сам био краљ. Одувек сам некако волела ту мисао. Иако је Роналд Реаган заслужан за одређени цитат, никада нисам пронашао извештај о томе да је то икада рекао, али свеједно сматрам да је цитат дубок и истинит. Цитат гласи: „Човек може ићи било где, ако га није брига ко узима кредит“. Одувек сам био производно оријентисана особа, тако да ми је увек био најважнији да завршим посао, потребан је тимски напор.

У ^{5. год}века пре нове ере, Лао-Тзу је написао, „Највиши тип владара је онај чијег су постојања људи једва свесни“. То налазим у духу типа вође слуге, толико је оно што ја одвајам као вођа. Ако ви као лидер у целој организацији усадите јаке вредности, организација ће на крају исијавати те вредности. Вредности прожимају целину када се преносе са врха. Када видите банке како отварају фиктивне рачуне да би испунили продајне циљеве или ВА има „тајну“ листу чекања да надува бројеве перформанси за лидерске бонусе, гарантоваћу вам да ови радници на ниском нивоу то нису сами смислили. Био је неко горе ко је утицао на те акције,питање колико високо? Остало је без одговора питање које су стварне вредности тих организација? Да ли би друштво требало да прихвати ово неетично понашање јавних и приватних организација или би друштво требало да захтева одговорност од оних који одржавају ово неетично понашање?

Када се ново ангажује, врло је уобичајено да имате пробни период да бисте видели да ли ће нови ангажман успети. Зашто традиционално не постоји пробни период за унапређење? Зашто лидери не приступају унапређењима на исти начин као новозапослени? Неке организације имају тест личности, зашто не постоје етички тестови које би вође требало да полажу пре запошљавања или унапређења? Можда је проблем у томе што ми држимо потпуно другачији стандард за лидере, јер се они често унапређују као први корак, а не ново запошљавање. Можда никада нисмо изгубили уметност вођења, можда је никада и нисмо пронашли.