Шест сигма: уграђени стручњаци насупрот одвојеним организацијама

Истражите два различита начина ангажовања стручњака компаније Сик Сигма у својој организацији.

Цанва

Одлучили сте да примените Сик Сигму у целој вашој организацији. Како распоређујете своје стручњаке? Које су предности уграђених стручњака у сваком одељењу у поређењу са одвојеним организацијама Сик Сигма унутар компаније?

Да ли би требало да ваших шест стручњака за сигму буде уграђено у ваше различите функционалне групе или да постоје као засебно, самостално одељење?

Тамара Вилхите

Одвојених шест организација Сигма

Одвојена или самостална организација Сик Сигма може бити део одељења за квалитет или посвећено језгро стручњака. Када компанија има засебну организацију у оквиру компаније, они раде на било којем пројекту и на било којој локацији која им је додељена.

Компаније које успостављају стручњаке у својој организацији остварују бројне користи од ове структуре, као и преузимају неколико ризика.

Предности

• Сваки експерт за Сик Сигма стиче широко искуство. Њихово искуство обухвата више линија производа и функционална подручја. Ово разнолико искуство ствара унакрсно опрашивање идеја које могу довести до значајних открића.
• Мали сет црних појасева може сервисирати веома велики број пројеката или производа.
• Стручњаци се могу посветити обуци других, завршавању напредног тренинга и усавршавању вештина.
• Стручњаци у оквиру засебне организације природно преносе лекције научене из других одељења, локација и пројеката на следећи пројекат - без кршења споразума о власништву компаније са информацијама о власништву.
• Лакше је довести стручњака за Сик Сигму изнад главе у неко проблематично подручје него пронаћи буџет за ангажовање спољног консултанта. Обично је и јефтиније довести интерног стручњака него спољног консултанта.

Мане

• Путни трошкови су високи када стручњаци посећују различите локације, посебно за компаније чија су места раштркана широм земље.
• Шест стручњака компаније Сигма који раде по потреби широм компаније можда неће бити доступни за решавање оперативних проблема изазваних њиховим препорукама.
• Стручњаци морају да буду убрзани у вези са производом или функцијом посла док мапирају тренутно стање рада.
• Ако напори за побољшање процеса досегну тачку све мањег приноса, организација може пропустити стручњаке као меру смањења трошкова. Једном изгубљену стручност тешко је повратити. Ако су стручњаци потребни касније, консултантске накнаде су скупе.
• Када се веће поверење додели стручњацима доведеним изван организације над локалним талентима, запослени нерадо дају свој допринос.
• Шест стручњака Сигме који раде на кратак период могу обесхрабрити откуп запослених за дугорочне промене. Када стручњака нема, теже је одржати добитак.
• Када се доведе стручњак, фокус се често пребацује на врло велике пројекте како би се оправдало њихово присуство. Координирана група повезаних промена процеса са истим предностима може се занемарити у корист опсежних промена и озбиљних поремећаја само зато што је укључен стручњак.

Уграђени шест стручњака за Сигму

Уграђени стручњаци уграђени су у организацију у којој раде. Шест стручњака Сигме за овај модел су локални оператери, непрекидно присутни у свим фазама пројекта и добро су упознати са групом коју подржавају.

Предности

• Стручњаци су локални. Строжи буџети за путовања не спречавају правилно спровођење пројеката који штеде трошкове.
• Шест стручњака Сигме доступно је кад год се појаве идеје за пројекте. Нема потребе за планирањем пројеката према доступности стручњака.
• Уграђени стручњаци могу слушати потенцијални пројекат који менаџер можда неће схватити озбиљно. Ово спречава губљење идеја до прегледа и одобрења од стране менаџмента.
• Када су радна оптерећења мала, стручњаци могу своје време усредсредити на мање пројекте са брзим преокретом. Као резултат тога, организација постиже већу продуктивност од ових појединаца.
• Уграђени стручњаци могу деловати као локални прваци Сик Сигме у оквиру своје дивизије или функционалног подручја.

Мане

• Обука за Сик Сигму одузима време нечијим службеним пословима ако стручњак не ради на иницијативама за унапређење процеса пуно радно време.
• Ако су захтеви за послом превисоки, особа обучена у Сик Сигми можда неће имати времена да их искористи. Трошкови обуке се затим троше.
• Када је стручњак део организације или одељења, они могу достићи тачку смањења приноса пројектима унутар те групе. Једном када се постигне ова тачка, они или обављају свој првобитни посао или су позајмљени као шест стручњака за сигму другим групама.
• Стручњаци уграђени у организацију без било које друге врсте одговорности могу подстаћи даље пројекте унапређења квалитета упркос смањењу повраћаја улагања.
• Када се менаџер или вођа тима обучи за Сик Сигма, све промене у процесу или промени опреме могу прерасти у пројекат Сик Сигма. Ово је посебно тачно када се прегледи учинка обученог особља оцењују како на основу њиховог радног времена, тако и на основу перформанси Сик Сигме. Њихов основни посао се обавља, али учинак заправо могу ометати додатни састанци и управљање пројектима.