Стратешко планирање помоћу паметне, свот и соар анализе

Стратешко планирање

Писање динамичког стратешког плана и процена ваше организације треба да укључују успостављене алате за анализу.

„Стратешко планирање је системски приступ дате организације да доноси одлуке о питањима која су од темељне и пресудне важности за њено континуирано дугорочно здравље и виталност“ (Стеисс).

Ево 3 алата за анализу које би ваша организација требала узети у обзир:

ПАМЕТНО: Специфично, мерљиво, достижно, реално и временски ограничено

СОАР: Снаге, могућности, тежње и резултати

СВОТ: Снаге, слабости, могућности и претње

Писање СМАРТ циљева

Да ли су циљеви ваше организације написани у облику „СМАРТ“ циљева? Да ли су „специфични“, „мерљиви“, „достижни“, „релевантни“ и „временски ограничени“? Пример: До 30. јуна 2021. године 100% запослених ће успешно завршити ОСХА-ин курс безбедности.

СМАРТ циљеви су важни за стратешко планирање јер се фокусирају на ефикасност организације. Циљеви и циљеви који су јасни, ефикасни и делотворни превазићи ће организацију и подстаћи менаџмент и запослене да следе њихов пример.

Размотрите ове три циљне области: пружање услуга, људски ресурси и развој ресурса. Напишите циљеве за ове три области пратећи СМАРТ формат. Ваши циљеви развоја ресурса требају тежити повећању добровољаца и доприноса. Напишите циљеве тако да буду мерљиви и достижни.

Компоненте стратешког плана

Напишите јасне циљеве.
Успоставите разумне временске оквире.
Измерите продуктивност, побољшање квалитета и пружите анализу трошкова.
Тражите сарадњу, подстичите иновације и мерите утицај благодати заједнице.
Напишите буџет који је повезан са захтевима за бесповратна средства. То би омогућило мерљивије мере учинка које се могу мерити, као и анализу трошкова и користи.
Утврдите извршну улогу у управљању променама и укупној организационој контроли.
Процените правац и сврху ваше организације.
Идентификовати и квантификовати мере учинка.
Ваш план треба да нагласи побољшање односа са клијентом.

СВОТ анализа

Су с тренгтхс, без еакнессес, О ппортунитиес, и т хреатс идентификовани? СВОТ анализа је широко прихваћен алат за процену учинка. Међутим, то би требало да буде више од вежбе стварања списка (Кеарнс). Темељито процените своју организацију помоћу четири алата за анализу.

Усредсредите се на идентификовање више снага него слабости ваше организације. Имајте на уму да истраживања и искуство показују да је „фокусирање на снаге појединаца и организација много моћније и ефикасније од задржавања на недостацима“. (О'Неилл).

Утврдите могућности своје организације за успех. Неке организације долазе у искушење да се усредсреде само на могућности и да их дуго развијају, док се снагама, слабостима и претњама не придаје толико пажње. Фокусирање на могућности даје осећај предвиђања за организацију и улива наду и понос.

Развити све четири категорије адекватно и што је могуће уравнотеженије.

СОАР анализа

Слично СВОТ анализи, СОАР је разумна алтернатива за ваш план. Оба два алата за планирање и евалуацију питајте вашу организацију да идентификује ова тренгтхс и о ппортунитиес. Међутим, Соар позива своју организацију да идентификују а спиратионс и Р РЕЗУЛТАТИ. Мерриам Вебстер дефинише тежњу као: „Снажна жеља да се нешто постигне“.

СОАР је важан за стратешко управљање јер инспирише иновације. Које су тежње и амбиције организације? Постоје ли нови приступи вашем пословном процесу који би требало размотрити? Могу ли се предузети нове методе? Ако су уграђене нове идеје, шта се добија? Који су били резултати? Иновације и резултати би требало да буду мерљиви.

Демографски и економски фактори

Посебно је важно узети у обзир демографске и економске факторе, јер су они најдинамичније променљиве у планирању. Циљеви стратешког управљања треба да буду временски ограничени и да укључују и краткорочне и дугорочне циљеве. Да ли се различити демографски и економски фактори пројектују за одређено време? (Стеисс). Иако су многе изјаве о мисијама написане у временском оквиру од 3-5 година, размотрите дугорочне изјаве о визији од 20 до 30 година. Узмите у обзир податке о тржишту као део економске процене ваше организације. Утврдити и доставити пописне податке.

Сарадња и социјалне иновације

Да ли ваша организација укључује сарадњу као и социјална предузећа као механизме за промоцију већих социјалних иновација? Продуктивност и побољшање квалитета најбоље се мере према томе колико добро организација сарађује са другим ентитетима. Да ли је ваша организација у стању да мери социјалне иновације? То би могло укључивати надахњујуће доприносе заједнице како би се утврдили начини за побољшање социјалних услова у том подручју. Организације теже да идентификују употребу колаборације у улози програмских услуга. Неки програми се могу похвалити најсавременијим савременим праксама. Ове компоненте такође морају бити мерљиве.

Благодати заједнице и мере утицаја

Да ли ваша организација пружа информације о онима који имају директну корист од тих активности (клијенти и чланови), као и мере утицаја којима је циљ да одразе нето корист за ширу заједницу? Испитајте резултате и исходе организације. Утврдите користи које се могу проценити коришћењем анализе трошкова и користи. Као алтернативу, идентификујте и анализирајте мере утицаја. Неке организације дају претпоставке о основним услугама. Ево примера нејасне изјаве која се налази у извештају непрофитне организације: „Ангажовање и учешће у животу заједнице има позитиван утицај на људе са инвалидитетом.“ Претпостављамо да план има позитиван утицај, али нема пружених статистика. Ово се такође може сматрати недостатком, посебно ако је потребно за извештавање о мерама утицаја.Организација је могла да изјави: "У 2020. години 405 особа са инвалидитетом добило је наше услуге. 375 је могло да нађе хонорарни посао."

Циљеви буџета, грантова и процеса

Обезбедити формални буџет. Да ли буџет успоставља радни финансијски план за пројекат како би се могао мерити и извештавати напредак и учинак особља које управља средствима? Уобичајено је да ће спецификације грантова захтевати од особља да спроводи мере учинка. Сваки извор прихода и расхода мора бити јасно документован. Наведите детаље о изворима финансирања. Избјегавајте нејасне изјаве попут „Владини уговори су и даље важан извор финансирања“. Утврдите и квантификујте извор финансирања. На пример, наведите организације које су уговорене са наведеним владиним ентитетом и наведите износ финансирања у доларима. Ако су употребљени било који новчани износи за оснивање или одржавање организације, доставите податке. Недостатак документације могао би бити додатни недостатак за организацију током процене гранта.

Захтјеви за грантовима требају бити укључени у ваш стратешки план. Даље, да ли се буџет директно односи на методе (циљеве процеса) и компоненте процене у оквиру спецификација и захтева за грант? Важно је повезати буџет са процесним циљевима ради веће исплативости и ефикасности.

Неке организације идентификују напоре за прикупљање средстава као део финансијског и стратешког планирања. Избегавајте нејасне изјаве попут: „Повећава се број доприноса који подржавају оперативни буџет за 25%“. Утврдите износ предвиђен за прикупљање средстава како би свако могао да израчуна пораст од 25%. Још један пример нејасне изјаве која се налази у стратешком плану: „Имамо задужбинарски фонд од милион долара“. Потребно је више детаља у вези са начином оснивања задужбинског фонда. Ваш стратешки план треба да садржи копију буџета и повеже га са циљевима процеса.

Пример захтева за грант

Ефективна комуникација

Да ли администрација ваше организације широко саопштава потребу за променама и како се промена може успешно постићи? Важно је показати да се широка комуникација може остварити ефикасно и профитабилно. Ако ваша организација пролази кроз промене, који се процес комуникације користи? Како се њиме управља или контролише? Иако многе организације предвиђају промене, контрола и комуникација над њима морају бити добро развијени у плану.

Посвећеност менаџмента променама

Ако се промена примени у нови систем управљања, да ли ће то резултирати или постоје докази о извршној посвећености, отвореној култури поверења и оснаживању запослених? Иако би их могло бити тешко идентификовати и измерити, да ли стратешки план расправља или нуди увид у то да ли су руководиоци посвећени? Да ли је култура она која превазилази радни однос и улива наду, уверење и поверење у организацију и једни другима? Оснаживање запослених може се показати колико се улаза и уплата узима у обзир и степеном слободног простора који они уживају. Колика је ширина сваког запосленог?

Неке организације се придржавају низа основних оперативних вредности. Да ли ваша организација промовише брижни став, одзив, поштовање, индивидуализовану подршку, разноликост, интегритет и одговорност, најсавременије праксе, партнерства, заговарање и финансијску одрживост? Ако јесте, како се мере? Услужне агенције треба да се усредсреде на однос са својим клијентима. Фокусирајте се на однос запосленог и руководства. Добро написан стратешки план такође ће укључивати оснаживање запослених.

Препоруке

Иако постоји низ критеријума који се могу користити за прецизну процену вашег стратешког плана, обавезно укључите ове кључне оцењивачке маркере:

Буџет

Ваш план треба да садржи буџет. Наведите информације о захтевима за бесповратна средства и било каквом владином финансирању. Укључите износе. Повежите буџет са планом. То би заузврат омогућило мерљиве стандарде перформанси.

Циљеви и задаци

Циљеви и задаци морају јасно следити критеријум „СМАРТ“. Уверите се да су циљеви мерљиви. Наведите податке за израчунавање односа трошкова и користи. Обезбедити мерљиве улазе, излазе, исходе и утицаје.

Ангажман радник

Менаџмент треба да успостави позитивно радно окружење подстицањем доприноса тима. То је посебно важно у услужној агенцији, тако да агенти могу ефикасно да се обрате онима којима је потребно са осећајем поноса и иновативности.

Резиме

Добро уравнотежен стратешки план настојаће да укључи све три методе планирања и анализе (СМАРТ, СВОТ и СОАР). Требало би да буде написано на такав начин да би се омогућило исправљање свих недостатака. План треба да садржи информације о буџету, као и захтеве за грантовима. Нагласите снаге и могућности. Признајте претње и слабости. Будите отворени за промене и сматрајте свој план динамичним. Праћење ових иницијатива омогућиће вашој организацији да се креће кроз наша времена која се непрестано мењају.

Референце

Аустралијска комисија за продуктивност (2010). Допринос непрофитног сектора, извештај о истраживању, Цанберра.

Цханлеи, С. (2011). Пета недеља: 6. анализа трошкова и буџетирање - 6. недеља предавања.

Цуммингс, ТГ и Воорлеи, ЦГ (1995). Захтеви за успешну организациону промену . Аутхентицити Цонсултинг ЛЛЦ. Преузето са: хттп://манагементхелп.орг/мисц/рекс-фор-суццессфул-цханге.пдф#сеарцх="цуммингс "

Кеарнс, КП (1992). Од компаративне предности до контроле штете: Разјашњавање стратешких проблема коришћењем СВОТ анализе. Непрофитно управљање и вођство 3 (1), 3–22. дои: 10.1002 / нмл.4130030103

О'Неилл, Ц. (2007). СОАР не СВОТ: Стратешко планирање засновано на имовини. Преглед непрофитних одбора и управљања . Ранцхо Санта Маргарита, ЦА: Цхарити Цханнел ЛЛЦ.

Стеисс, АВ (2003). Стратешко управљање за јавне и непрофитне организације. Њујорк: Марцел Деккер, Инц