Преживљавање иницијатива за побољшање процеса

Пикабаи

Увод

Компаније воле иницијативе за унапређење процеса. Прилично све се може побољшати и сви желимо да нам живот на послу буде лакши. Желимо мање бола и патње, мање стреса, мање одлагања, мање неуспеха и мање запрека на путу. Људи на врху очајнички желе видљивост и контролу, док људи на дну желе исто - аутономију и способност да контролишу своју судбину. Контрола се често помера горе-доле попут лифта у високом успону. Сваке 2-3 године, ваша организација се може померити у супротном смеру да поправи све због чега се људи жале, само да би створила више ствари за које би се потпуно други људи могли жалити у наредних неколико година док чекају следећу смену.

Иницијативе за унапређење процеса или организационе промене повремено пропадну, понекад и епски. Можда сте гледали како се то догађа око вас, седећи у својој кабини са својом врећом кокица. Или можете имати дубоке ожиљке од прошлих епских неуспеха у које сте били изгубљени дубоко и нисте могли да побегнете. Можда сте због тога изгубили посао или изгубили огромну количину кредибилитета. Неуспех постоји природни ефекат клатна док се организације крећу напред-назад између две крајности, и то се не зауставља само од себе - неко мора бити намерни у вези са притискањем кочница. Компанијама које пате од ове динамике очајнички је потребан катализатор позитивних промена, иако можда мисле да их већ имају на месту.

Пикабаи

Проблем са променама

Постоје две природне претпоставке које вође често износе, а које су у основи проблема:

1. Промена је добра / здрава.
2. Веће промене значе брже побољшање.

Обоје су суштински лажни, али то може бити врло тешко препознати. Предузећа могу бити опседнута променама вођеним покретањем „мора ићи брже“ да ухвате или сломе конкуренцију. Морамо да упалимо новчић, брзо се прилагодимо променама на тржишту и брзо одговоримо на захтеве наших купаца. Све је то истина. Проблем је у томе како се мењамо, а не у мотивацији за промену.

„Промена је добра / здрава“ је нетачна, јер свака количина промене, чак и добра промена, природно успорава оне који се морају прилагодити променама. Иако компаније могу желети или требати да уложе ситниш, људи једноставно не могу асимилирати значајне промене у кораку без знатног напора или чак млаћења. Промена која утиче на целу вашу организацију вероватно ће поништити постојеће процесе и захтеваће низ састанака на више нивоа организације да би одговорили на то. Биће нове документације, увођења, питања и одговори, неслагања итд. Што је већа промена, то је већи утицај на организациону брзину. Промјена има трошак који се често заборавља када се доносе одлуке. То значи да морамо бити ласерски фокусирани само на увођење правих промена.

Они од нас који смо искусили бол увођења промена у тим или организацију могу бити преварени да помисле да је одговор стварање великих снопова промена, тако да се болан процес увођења шири на дугачку листу „побољшања. ” Добронамерни лидери ће дефинисати велику иницијативу за унапређење процеса, проверити је са истомишљеницима, а затим ће тражити одобрење на извршном нивоу како би је могли представити масама. Али постоји врло тиха, потпуно игнорисана група која ће на вас утицати промене које сте идентификовали. Они ћуте јер им промене још нису скрене с колосијека, чак ни не знају да долазе, а ви се нисте потрудили да питате за њихово мишљење пре него што кренете уживо.

Стратегија промена која функционише

Сама промена није лоша. Иако ће чак и добре промене у почетку успорити тимове, то је привремена и неопходна препрека која је теоретски у сенци побољшања која ћемо видети након што се тимови у потпуности прилагоде. Проблем лежи у томе како идентификујемо промене и како их уводимо. Ево неколико водећих принципа за агенте промена који ће вам помоћи да ваше иницијативе за побољшање буду поуздано успешне:

1. Фаил фаст.Најмудрије што можете учинити је разбити велике иницијативе на много малих и убацити мале делове побољшања у своју организацију. Мали делови побољшања су јефтинији за увођење, лакши за повратак, имају много боље време за вредновање, коштају много мање, лакше генеришу усклађеност у целој организацији (јер је разговор много фокусиранији) и имају знатно мањи ризик. Једно или два лоша јаја у картону лако искоче са коцкице велике помаке. Што је картон већи, већа је вероватноћа да ћете тамо имати бар једно лоше јаје. Ако се раздвојимо и усредсредимо на мање делове, сваки може успети или не успети сам по себи.Веће иницијативе су такође склоније томе да власници који сматрају да иницијатива морају успети због величине инвестиције и нису у стању да објективно размишљају о томе да ли да је искључе или не успоравају.
2. Имајте медицинско размишљање. Побољшање процеса је слично операцији, делимично зато што у оба случаја живи пацијент који дише и који мора да функционише током читавог поступка. Хирургија је увек корак по корак, а праћење је ту да вам каже да ли сте нешто забрљали. Промене су врло мале (да би се ризик свео на минимум), али можда ће вам требати много. Ако се појави проблем, не само да наставите. Оплемените га и поправите пре него што пређете на следећи корак. Ако више волите да направите пуно промена одједном, можда ћете желети да држите свој дефибрилатор у близини.
3. Увођење 1-2 промене одједном. Сваки пут кад загризете храну, потроши се време да то прерадите пре него што узмете следећи залогај. Вероватно смо сви видели шта се дешава када мала деца непрестано пуне уста не трудећи се да доврше претходни залогај. Напредак се зауставља. Требали бисмо увести промену, а затим надгледати док тимови обрађују ту промену. Даве ли се? Сузе ли им се очи? Када поново почну да разговарају, спремни су за следећи залогај.
4. Дружите се рано и често са онима за које је највероватније да се неће сложити. Веома је примамљиво избегавати разговоре са онима који ретко мисле да су ваше идеје бриљантне и само напредују сами. Међутим, део „брзог неуспеха“ размишљања је вођење тешких разговора рано, тако да можете брзо убити иницијативу која очајнички треба да умре, а за то имате минимална улагања. Они за које је највероватније да ће се расправљати, најмање је вероватно да ће вас пратити са литице, што је прилично згодно. Ако верују да је у даљини литица, најмудрије што можете учинити је да потпуно разумете зашто верују у то и одлуче шта ће заједно учинити. Масе које не виде литицу можда само прате буљећи у своје ципеле.
5. Измерите и пратите усвајање. Не можете само избацити побољшање и ићи даље. Тимови се често регресирају с временом, јер их временски услови и управљање кризама узрокују прелазак у режим преживљавања. Морамо да пронађемо начине за мерење усвојености помоћу КПИ-а како би тимови могли да одговарају за то што ствари раде на прави начин. Превише је лако за развојне тимове да постоје и функционишу иза витражних прозора, тако да се не види њихов ниво зрелости. Транспарентност је пресудна за дугорочно постизање успешног побољшања, а привремено побољшање није вредно труда уложеног у то.

Закључак

Шта ако зауставите клатно и почнете повремено да избацујете мала побољшања величине залогаја која људи могу лако да сваре? Ваша организациона брзина била би много стабилнија и имали бисте срећније, продуктивније тимове. Шта ако све ваше лоше идеје брзо умру, уместо да након знатне инвестиције сазнате да имате неред у рукама? Не би могло да се заустави таква организација. Можда би та организација могла бити ваша?