Употреба система награђивања и подстицаја: студија случаја МцДоналд'с-а

1. Представљање

Управљање људским ресурсима је незаменљив аспект пословног управљања, а организација ће подстаћи продуктивност и ефикасност ако може да усклади своју стратегију управљања људским ресурсима, пословну стратегију и укупну стратегију корпоративног нивоа (Сцхулер & Јацксон, 2014). Без обзира на то, не постоји универзални кључ успеха у смислу прописивања праве шеме за праксу управљања људима; у ствари, различите компаније креирају сопствену политику, па чак и унутар исте компаније, свако одељење може применити сопствену технику (Сцхулер & Јацксон, 1987). Прецизније, компаније могу да користе различите методе за праћење и управљање учинком запослених на различитим радним местима и из различитих образовних и расних средина.Међу различитим методама мотивисања запослених и јачања пословне компетенције, пословни менаџери често користе системе награђивања и подстицаја како би постигли своје корпоративне циљеве повећања профита компаније.

МцДоналд'с у Аустралији суочава се са изазовима у примени свог система награђивања и подстицаја због ограничених финансијских средстава и своје пословне стратегије економичног вођства, чији је циљ да смањи оперативне трошкове да би и даље остао конкурентан. Овај есеј започиње пружањем прегледа индустрије брзе хране и МцДоналд'с-а у Аустралији. Следи преглед литературе о коришћењу финансијских и нефинансијских награда и односа између награде, мотивације и пословног исхода. Затим се дискутује и процењује МцДоналд'сова тренутна стратегија награђивања и подстицаја. Тврди се да систем награда и подстицаја, како својствени тако и спољашњи, позитивно утиче на учинак запослених и пословне резултате за предузећа уопште и посебно за МцДоналд'с. Ипак,друге праксе људских ресурса су такође корисне за компанију.

2. Преглед МцДоналд'с-а у Аустралији

Са променом начина живота аустралијских људи, посебно навика у трпезарији и нових захтева за послом, индустрија брзе хране у Аустралији се брзо проширила од краја 20. века (Лионс, 1999). Веровања и перцепције у вези са потрошњом и здравственим ризицима брзе хране такође су промењени (Дунн, Мохр, Вилсон и Виттерт, 2008). Индустрију брзе хране, која служи храну попут пљескавица, пице, сендвича, салата, сокова, посластица и посластичарница, карактерише низак ниво капитала, а трошкови радне снаге чине већину дневних оперативних трошкова. Према извештају ИБИС Ворлд, предвиђа се да ће приход ове индустрије постићи годишњу стопу раста од 3,9% током пет година до 2016-17, да би достигао 19,3 милијарде долара (Фаст Фоод Сервицес у Аустралији, 2017).

У Аустралији, 2015. године, МцДоналд је био водећи бренд брзе хране, праћен Субваи Системс Аустралиа. Аустралија је имала више од 905 МцДоналд'с ресторана, упоредивих са САД-ом по броју МцДоналд'с ресторана по становнику, који су запошљавали више од 90.000 људи. Већину радне снаге чине млади људи. Компанија је свој успех приписала напорима да иновира и прилагоди своје производе како би задовољила све разноврсније захтеве купаца иницијативама као што су Цреате иоур Тасте, Тхе Цорнер, целодневни и гурмански доручци у одабраним продавницама итд. (Корпоративна одговорност и одрживост, 2012). Како је конкуренција у прехрамбеној индустрији у порасту, а купци су такође постајали селективнији при одабиру хране, обраћајући много више пажње на нутритивне вредности и погодност (Фаст Фоод у Аустралији, 2016),МцДоналд'с је дужан да понуди одговарајуће подстицаје за награђивање и побољшање учинка како би побољшао квалитет своје радне снаге, што заузврат може помоћи у побољшању квалитета корисничких услуга и ефикасности. Како купци стављају већи нагласак на своје време и квалитет свог искуства, услуга је постала нови важан критеријум када потрошачи одлучују о избору ресторана (Талбот, 2006).

3. Преглед литературе

3.1. Дефиниције награда и подстицаја

Буссин и Ван Роои (2014) описују укупне награде као потрошњу предлога вредности који послодавци нуде запосленом. Поред тога, укупне награде могу се поделити на финансијске и нефинансијске награде. Према Сцхлецхтер-у, Хунг-у и Буссин-у (2014), финансијске награде укључују новчане подстицаје као што су надокнаде, бенефиције, учинак и управљање талентима, док се нефинансијске награде односе на неновчане подстицаје као што су развој и могућности за каријеру, посао / живот равнотежа и друштвене активности на радном месту… Дуго се веровало да су новчани подстицаји врло ефикасни у промени краткорочног понашања, али немонетарни подстицаји имају много дуготрајније ефекте.

Претпоставља се да људи реагују на различите врсте подстицаја и подстицаја: стога награде и подстицаји подстичу запослене да промене своје тренутно понашање и више раде на постизању одређених циљева повезаних са одређеним наградама (Сцхнеидер, 2014). Награде су категорисане у две групе на основу њихове материјалне и нематеријалне природе и извора награде: суштинске или вањске. Унутарње награде су оне које долазе изнутра појединца, његових урођених склоности или наклоности према одређеној активности, омогућавајући му да стекне задовољство обављањем и довршавањем активности. Екстринзичне награде, с друге стране, долазе из спољних извора, укључујући мотивационе факторе као што су финансијске исплате или комплименти (Левескуе, 2014).

Да би подстакли и мотивисали запослене, лидери или извршни руководиоци организације такође треба да успоставе праведан и објективан систем мерења учинка. Ако запослени сумњају да се њихове перформансе процењују на основу неправедне процене због личних фаворита, расе, пола итд., Биће обесхрабрени. Појединци ће такође упоредити награде које су добили са наградама оних са сличним напорима и са инпутима које су допринели компанији. Ако осете неправду, у будућности ће можда престати да улажу даље напоре (Ное, Холленбецк, Герхарт и Вригхт, 2016). Штавише, ефикасан систем награђивања побољшаће пословно окружење компаније праведним награђивањем и кажњавањем запослених и уклањањем прилика за сумњива понашања (Кумар и Суресх, 2009).

Дефиниције награда и подстицаја



Аутор (и)	Године	Дефиниције награда и подстицаја
Буссин и Ван Роои	2014	- Потрошња вредносног предлога који послодавци нуде запосленом
Сцхлецхтер, Хунг и Буссин	2014	- Новчане подстицаје (надокнаде, бенефиције, учинак и управљање талентима)
		- Нефинансијске награде (могућности за развој и каријеру, равнотежа између посла и живота и друштвене активности на радном месту…)
Сцхнеидер	2014	- Унутарње и вањске награде
Левескуе	2014	- Унутарње награде долазе изнутра појединца, његових урођених преференција
		- Екстринзичне награде долазе из спољних извора, укључујући финансијске исплате или комплименте

3.2. Однос између награда и пословних резултата

Људски капитал је од виталног значаја за пословни исход и менаџери су одавно схватили да управљање људским ресурсима може побољшати ефикасност компаније и створити вредност (Сцхулер & Јацксон, 2014). Стога су одлуке попут тога колико платити, како мерити учинак и које награде и казнене шеме треба користити, кључне су у целокупној стратешкој пословној шеми. Иако се новац одувек сматрао једним од најефикаснијих мотиватора и начином да се скоро одмах донесе очекивани исход, нефинансијске награде такође могу бити моћно средство за побољшање морала и учинка запослених. На пример, Лааксо (2012) износи случај да, ако руководиоци знају како да на одговарајући начин одају признање запосленом пред осталим запосленима,они не само да мотивишу и подстичу его и учинак запосленог, већ и преносе подршку за такву врсту понашања и подстичу остале запослене да следе њихов пример. Међутим, ако се непримерено поступи, менаџери ће изазвати љубомору и учинити да се други запослени осећају инфериорно или посрамљено, што ће повратити намеру награде (Лааксо, 2012).

Бровн и Вест (2005) испитали су организације за пружање услуга клијентима и открили снажну везу између пракси награђивања као што су променљива зарада и признање и нивоа ангажованости запослених и учинка корисничке услуге. Запослени који верују да руководиоци компаније препознају и похваљују њихове напоре постижу веће задовољство послом. Задовољни запослени имају већу тенденцију да се држе и више доприносе организацији.

Студија Едирисоорииа (2014) која истражује како награде запослених утичу на учинак запослених у ЕлецтриЦо-у, државном предузећу на Шри Ланки, потврдила је позитивну везу између спољних награда и унутрашњих награда и учинка запослених у компанији. Запослени су посебно реаговали врло значајно на такве немонетарне подстицаје као што су признање, напредовање у каријери и могућности учења, као и новчане подстицаје који укључују плату, бонусе и бенефиције (Едирисоорииа, 2014). Цхијиоке и Цхинеду (2015) такође су пронашли везу између награда и учинка запослених. Њихова емпиријска истраживања такође су нагласила да суштинске и вањске награде имају различит утицај на учинак запослених. Конкретно, постојање суштинских награда попут признања, могућности за раст, изазовних задатака итд.побољшати учинак запослених и може га одржати током времена. С друге стране, спољне награде као што су зараде, канцеларијски простор, новчани бонус, итд. Могу помоћи компанији да привуче запослене, али не могу их дуго задржати, што доводи до високих стопа промета (Цхијиоке & Цхинеду, 2015).

4. МцДоналд'сова тренутна пракса и евалуација

Према МцДоналд'с-овој наведеној политици, програм плата и награда компаније заснива се на учинку запослених, или другим речима, што су њихови учинци бољи, то су веће могућности за плате (Паи & Бенефит, нд). У предузећу се запосленима нуди основна плата, која је фиксни износ новчане накнаде у замену за њихов рад. Основна зарада компаније МцДоналд'с упоредива је са стопама других компанија за запослене који раде сличне врсте послова и сразмерна је искуству, вештинама и учинку одређеног запосленог током времена. Компанија такође нуди краткорочне финансијске подстицаје, који запосленима дају право на одређени износ готовинске исплате годишње на основу њиховог учинка и профитабилности пословања. У погледу дугорочних подстицаја, МцДоналд 'с даје залихе запосленима који задовољавају критеријуме компаније како би постали лично одговорнији за продуктивност и финансијске перформансе компаније МцДоналд'с и ангажованији у пословним активностима компаније. Компанија такође примењује програм аутомобила који запосленима омогућава да користе службени аутомобил бесплатно или по сниженој цени. Запосленим се нуде и друге бенефиције попут осигурања. Што се тиче неновчаних подстицаја, МцДоналд'с покреће неколико програма признавања како би показао захвалност и похвалио изврсне извођаче. То укључује председничку награду и награду за круг изврсности (укупна накнада, нд).Компанија такође примењује програм аутомобила који запосленима омогућава да користе службени аутомобил бесплатно или по сниженој цени. Запосленим се нуде и друге бенефиције попут осигурања. Што се тиче неновчаних подстицаја, МцДоналд'с покреће неколико програма признавања како би показао захвалност и похвалио изврсне извођаче. То укључује награду председника и награду за круг изврсности (укупна накнада, нд).Компанија такође примењује програм аутомобила који запосленима омогућава да користе службени аутомобил бесплатно или по сниженој цени. Запосленим се нуде и друге бенефиције попут осигурања. Што се тиче неновчаних подстицаја, МцДоналд'с покреће неколико програма признавања како би показао захвалност и похвалио изврсне извођаче. То укључује председничку награду и награду за круг изврсности (укупна накнада, нд).

Иако је често повезан са сликом типичног окружења са ниским вештинама / ниским платама, МцДоналд'с је покушао да побољша своје радно окружење и промени тај утисак. На пример, током рекламних кампања компаније за запошљавање, као што је „Није лоше за МцЈоб“, компанија је дизајнирала атрактиван систем награђивања за своје запосленике, наглашавајући употребу и финансијских и нефинансијских подстицаја, укључујући флексибилно радно време за родитеље, веће плата, здравствене бенефиције, унапређење и могућности за лично напредовање (Свенеи, 2006). Компанија је такође ангажовала професора Адриана Фурнхама да спроведе анкету међу запосленима у МцДоналд'с-у у свим корпорацијама о њиховој перцепцији о награђивању компаније и пракси запошљавања. Резултати су показали да се међу запосленима који плаћају сатницу, 77 процената сложило да су њихове зараде и бенефиције конкурентне;80 процената је схватило да их поштују и препознају за њихов рад; и 85 процената је задовољно својим личним развојем и могућностима за раст. Истраживање је такође открило да су у продавницама МцДоналд'са са најзадовољнијим запосленима стопа продаје и задржавања особља такође биле веће (Тхомас, 2006).

5. Закључак

Тврди се да систем награђивања несумњиво има значајан утицај на учинак запослених, а тиме и на успех пословања. Иако спољни подстицаји могу моментално подстаћи постигнућа запослених, унутрашњи подстицаји су такође веома пресудни, јер могу позитивно побољшати радно окружење компаније и радну етику запослених (Фосс и Лаурсен, 2003). У случају МцДоналд'с-а, компанија је користила и новчане и немонетарне подстицаје да мотивише своје раднике и повећа своју профитабилност. Ипак, с обзиром да је главна пословна стратегија компаније ефикасно вођење трошкова, а једна од главних конкурентских ивица је нижа цена производа у поређењу са другим компанијама, успех ових подстицаја може бити прилично ограничен. Отуда, дугорочно гледано,компанија и њен запослени могу такође имати користи од других политика и пракси прилагођених запосленима као што су аутоматизација људских ресурса, иновације, обука и развој на радном месту и развој организационе културе.

Референце

Барнеи, Ј., & Вригхт, П. (1998). Постати стратешки партнер: Улога људских ресурса у стицању конкурентске предности. Управљање људским ресурсима .

Цхијиоке, Н., & Цхинеду, Е. (2015). Ефекат награда на учинак запослених у организацијама: Студија одабраних комерцијалних банака у Авка Метрополис. Европски часопис за пословање и управљање, 7 (4), 2222-2839. Преузето маја 2017. са хттп://иисте.орг/Јоурналс/индек.пхп/ЕЈБМ/артицле/виевФиле/20242/20606

(2012). Корпоративна одговорност и одрживост. МцДоналд у Аустралији. Преузето са хттпс://мцдоналдс.цом.ау/ситес/мцдоналдс.цом.ау/филес/ЦХ2_МцДоналдс_ЦР%26С_ОурБусинесс.пдф

Дунн, Мохр, Вилсон и Виттерт. (2008). Веровања о брзој храни у Аустралији: квалитативна анализа. Апетит, 51 (2), 331–334.

Едирисоорииа, В. (2014). Утицај награда на учинак запослених: са посебним освртом на ЕлецтриЦо. Међународна конференција о менаџменту и економији.

(2016). Фаст Фоод у Аустралији. Еуромонитор Интернатионал.

(2017). Услуге брзе хране у Аустралији. ИБИСВорлд.

Фосс, Н. и Лаурсен, К. (2003). Нове праксе управљања људским ресурсима, комплементарности и утицај на перформансе иновација. Цамбридге Ј Ецон .

Книгхт, Г., & Цавусгил, С. (2004). Иновације, организационе могућности и рођене глобалне фирме. Часопис за међународне пословне студије , 124-141.

Кумар, С., и Суресх, Н. (2009). Управљање операцијама. Њу Делхи: Нев Аге Интернатионал (П) Лтд., издавачи.

Лааксо, Л. (2012). Утицај финансијских и нефинансијских награда на мотивацију запослених. Дипломска теза Универзитета примењених наука Турку. .

Левескуе, Р. (ур.). (2014). Унутрашња и вањска мотивација. Спрингер Нев Иорк.

Ное, Р., Холленбецк, Ј., Герхарт, Б. и Вригхт, П. (2016). Основи управљања људским ресурсима. Њујорк: МцГрав-Хилл Едуцатион.

Олсен, др. Мед., Цхинг-Иицк Тсе, Е., и Вест, ЈЈ (1998). Стратешки менаџмент у угоститељству. Њујорк: Јохн Вилеи анд Сонс.

Платите и искористите . (нд). Преузето маја 2017. са веб локације МцДоналдс 'Цорпоратион: хттпс://соурце-дев.мцдоналдс.цом/ус/ен-ус/цареерс/бенефитс.хтмл

Плати и награде . (нд). Преузето маја 2017. са хттп://цорпорате.мцдоналдс.цом/мцд/цорпорате_цареерс/бенефитс/хигхлигхтс_оф_вхат_ве_оффер/паи_анд_ревардс.хтмл

Роббинс, С. и Цоултер, М. (2012). Менаџмент (11. издање). Пеарсон Едуцатион, Инц.

Сцхнеидер, С. (2014). Управљање различитим културама. Пеарсон Едуцатион Лимитед.

Сцхулер и Јацксон. (2014). Управљање људским ресурсима и организациона ефикасност: јуче и данас. Часопис за организациону ефикасност: Људи и перформанси , 33-55.

Свенеи, М. (2006, 20. април). Није лоше за МцЈоб? Преузето са Тхе Гуардиан: хттпс://ввв.тхегуардиан.цом/медиа/органгриндер/2006/апр/20/пост3

Талбот, Б. (2006). Снага личне услуге: Зашто је важно шта омогућава како ствара конкурентску предност. Корнелске перспективе угоститељске индустрије , 6-13.

Тхомас, Д. (2006, 13. јун). МцДоналд'с за унапређење основних вештина особља . Преузето из Персоннел Тодаи.

Укупна надокнада . (нд). Преузето маја 2017. из компаније МцДоналд Цорпоратион: хттп://цорпорате.мцдоналдс.цом/мцд/цорпорате_цареерс/бенефитс.хтмл