Примена моћи у организацијама

Кхафреова пирамида

ужегла амеба преко Флицкр-а (ЦЦ БИ-СА 2.0)

Истражујући сукобе на радном месту открио сам организацију која је истовремено постала лидер на тржишту и успела је да минимизира ниво деструктивних сукоба захваљујући стратегији коју је организација користила да би се бавила начином на који системску моћ примењује менаџмент. Ово је имало мало смисла јер литература о превладавајућем решавању сукоба претпоставља да је моћ засебно индивидуализовано питање. Оно што је произашло из даљих истраживања је да су моји налази о моћи били у складу са оним што се чини стварним теренским истраживањем моћи у организацијама. Из неког разлога, чини се да академска литература о решавању сукоба у перспективи моћи нема стварна теренска истраживања која то подржавају.

Овај чланак истражује ову ситуацију. Гради се на прегледу литературе и квалитативном истраживању сукоба на радном месту које сам обавио (видети Харрис, 2011). Чланак је у два одељка. Први одељак разматра тему шта је моћ и критички анализира приступ моћи који заузимају теоретичари сукоба како би створио теоријску перспективу унутар које стратегије које организација користи у управљању моћи имају смисла. Тема моћи се расправља из перспективе Фоуцаулта. Други одељак се бави организацијом на Новом Зеланду и стратегијама које је користила како би осигурала да управа корисно примењује моћ.

Први одељак: Снага на радном месту

Према Фоуцаулту (1980) свако има моћ, она постоји у свакој вези. Нема ништа суштински негативно у вези са моћи (Фоуцаулт, 1994). Неутралан је и начин на који се користи одређује да ли има позитиван или негативан ефекат. Тече према горе, доле и у страну и попут воде се непрестано креће. Она је свеприсутна и део је сваке социјалне интеракције како објашњавају Цлегг, Цоурпассон и Пхиллипс (2006, стр. 400):

Односи међу људима су незамисливи без моћи, јер су сви друштвени односи односи различитих нијанси доминације, завођења, манипулације, принуде, ауторитета и тако даље.

Фоуцаулт је јасно мислио да моћ не може бити индивидуализована јер је тврдио да моћ постоји изван појединца:

Моћ има своје принципе не толико у човеку колико у одређеној усаглашеној расподели тела, површина, светла, погледа; у аранжману чији унутрашњи механизми стварају однос у којем су појединци ухваћени “(Фоуцаулт 1979, стр.202).

Пицкетт (2005) објашњава да је за Фоуцаулта (и за Ниетзсцхеа) појединац стварање и израз моћи. Обојица филозофа били су анти-натуралисти, који су порицали да на дну онога што јесмо постоји нешто природно. „Морамо на предмет гледати само као на резултат корелације сила, односа и пракси које га чине“ (Пицкетт, 2005, стр. 11). Ако у сржи онога што јесмо нема ништа природно, а појединац је стварање моћи и друштвено изграђен, тада приписивање индивидуализованих узрока сукобу теоријски нема смисла, јер не постоји независни агент који постоји.

Теоретичари решавања сукоба који су претпоставили да је моћ засебно индивидуализовано питање унутар сукоба, заузели су став који је у снажној супротности са Фоуцаултовим. Уместо да тврде да моћ постоји изван појединаца, јер појединци не постоје независно, они су заузели став да моћ не постоји изван појединаца. Ова позиција заснива се на претпоставци да појединци постоје одвојено једни од других.

Постоји низ проблема са њиховим положајем. Прва је претпоставка да појединци постоје одвојено. Ова претпоставка је контроверзна јер противречи ономе што је наука открила. Као што Валиа (2013) објашњава, ако неко кроз микроскоп погледа атом „Атом нема физичку структуру, ми немамо физичку структуру. Атоми су сачињени од невидљиве енергије, а не од опипљиве материје “. Валиа (2013) наводи Ајнштајна који износи исту тврдњу: „ Што се тиче питања, сви смо погрешили. Оно што смо назвали материјом је енергија чија је вибрација толико спуштена да се може приметити чулима. Нема везе “. Оно на шта Ајнштајн указује није да заправо не постојимо, већ да постојимо на другачији начин од начина на који већина нас мисли да постоји. Валиа (2013) цитира Ниелса Борха који каже у основи исту ствар: „Све што називамо стварним направљено је од ствари које се не могу сматрати стварнима“.

Ако материја не постоји, аргумент да бисмо требали себе посматрати као одвојене појединце постаје проблематичан јер не постоји стварна основа за раздвајање. Валиа (2013) цитира Ајнштајна који је то врло јасно изнео када је рекао „Наше раздвајање једно другог представља оптичку илузију свести“.

Они који се не слажу са овим водећим физичарима имају тако слабу позицију да Валиа (2013) иде дотле да тврди да своју позицију држе „без доброг разлога“. То значи да би теоретичари сукоба који претпостављају да смо одвојени требали (барем) признати да је њихов став контроверзан.

Друга слабост претпоставке да смо одвојене особе долази од открића зрцалних неурона у мозгу. Огледали неурони значе „следбеници дословно зрцале своје вође“ (Големан & Боиатзис, 2008, стр. 33). То имплицира да су те водеће организације барем делимично одговорне за поступке оних које воде. Огледали неурони значе да је у организацијама утицај системске моћи вође битан фактор који треба узети у обзир у свим сукобима. Многи теоретичари сукоба једноставно игноришу ово питање.

Неусаглашеност између теорије и теренског истраживања у оквиру решавања сукоба на радном месту

Резултати, како се чини, свих квалитативних и квантитативних истраживања сукоба на радном месту у складу су са ставом да би разматрање системске моћи требало бити у средишту пракси решавања сукоба на радном месту. То је потврдила метаанализа истраживања на радном месту. Ранди Ходсон (2001) водио је тим од 12 чланова који су претраживали сву литературу на радним местима. Ова претрага идентификовала је хиљаде извора. То су филтрирали тражећи етнографије дужине књига, остало је 365 књига. Затим су потражили оне који су се фокусирали на одређено одељење, а остало их је 84. Тим је кодирао 84 етнографије дужине књиге, ред по ред, да би добио квантитативне, али и квалитативне резултате. То је значило да су резултати које је добио био предмет изузетно ригорозног процеса истраживања. Користећи квантитативне као и квалитативне технике,Ходсон (2001) је открио да је злоупотреба моћи од стране руководства („лоше управљање“) била једини важан предиктор нивоа сукоба на радном месту. Њихови налази стављају системску моћ у срж сукоба на радном месту јер је управљачка моћ системска.

Иако постоји метаанализа која показује да би системска моћ требала бити у средишту пракси рјешавања сукоба на радном мјесту, већина литературе о рјешавању сукоба заузима став да је системска моћ од малог значаја у сукобу и не спомиње моћ или је индивидуализира (неки примери су Буртон, 1990; Лулофс & Цахн, 2000; Цахн & Абигаил, 2007; Брандон & Робертсон, 2007; Тиллетт & Френцх, 2006 и Еллис & Андерсон, 2005).

Цлегг и сар. (2015) покушали су да прикупе различите линије академског размишљања о организационим сукобима како би пружили преглед и поређење. Они су извршили опширан преглед теоријске литературе, који је идентификовао четири различита приступа организационим сукобима. Међутим, оно што је било приметно јесте да нису идентификовали да је било који теоретичар сукоба заузео став да је превид улоге системске моћи у сукобу на радном месту важан надзор у већини литературе. Објашњење како се то могло догодити је да литература о решавању сукоба описује различите технике алтернативног решавања спорова (АДР) које стручњаци за решавање сукоба користе у решавању сукоба.АДР има корене у индивидуализму и узима перспективу да узроци сукоба потичу из индивидуалне одговорности, а не из неједнакости у друштву (Абел, 1982). Стога се може очекивати да ће се академска писања о сукобу на радном месту заснивати на претпоставци да је моћ појединачно питање унутар сукоба на радном месту. Међутим, иако ово објашњава како се могло догодити, ни на који начин не оправдава оно што се догодило.

Ститт (1998) је сагледао логику широког усвајања АДР система од стране организација. Тврди да све ефикасне организације имају циљеве. Како сукоб постоји у свим областима живота и може се решити конструктивно или деструктивно, све организације имају заједнички циљ да желе конструктивно да се носе с њим. То је разумљиво јер се од организација може очекивати да желе да умање своје трошкове деструктивног сукоба. То је зато што су ови трошкови заиста запањујуће велике. Екстраполацијом података о трошковима сукоба из Америке да би се добила глобална слика, ти трошкови се лако могу проценити као више билијуна долара годишње. Неки од трошкова који су квантификовани у Америци укључују; ЦПП Глобал Хуман Цапитал Репорт (2008) који је открио да у САД-у годишњи трошкови сукоба, у смислу изгубљеног радног времена,био је 359 милијарди америчких долара. Де Франк и Иванцевицх (1998) проценили су да су 1998. године годишњи трошкови стреса на раду које сносе организације у САД износили преко 200 милијарди долара. Мурпхи (1993) процењује да су годишњи трошкови контрапродуктивног радног понашања (ЦВБ) у САД-у 1993. такође износили чак 200 милијарди долара.

Међутим, имати индустрију сукоба на радном месту изграђену на претпоставци да сукоби на радном месту имају само индивидуализоване узроке, када мета-анализа покаже да то није случај, значи да се може очекивати да индустрија неће успети у свом циљу смањења нивоа деструктивног радног места сукоб. Дошло је до овог неуспеха. Према Мастерс-у и Албригхт-у (2002, стр. 29) „Сукоб на делу је у порасту“. Не само да приступи решавању сукоба засновани на индивидуализованом погледу на моћ нису успели да смање број деструктивних сукоба на радном месту, већ чак нису успели ни да смање тренд повећања нивоа деструктивних сукоба на радном месту.

Па шта се дешава?

Теоретичарима сукоба изузетно је проблематично постићи и одржати консензус о ставу да сукоб на радном месту има само одвојене индивидуализоване узроке и да је моћ индивидуализовано питање у сукобу на радном месту, када је том ставу у супротности оно што се чини као целокупно теренско истраживање на радним местима, решења која развијају на основу овог става доказују да се толико неефикасни нивои сукоба заправо повећавају, научна истраживања постигла су такав консензус да су претпоставке које стоје иза теоретичара сукоба нетачне да се тврди да они који заступају ово гледиште немају „добар разлог ”За то и постоје озбиљни теоријски проблеми са овим гледиштем. Па шта се дешава?

Процес размишљања који људе наводи на претпоставку да су одвојени и независни познат је као дуализам. Ова претпоставка је разумљива јер сви од малих ногу учимо да смо ја и други различити и претпостављамо да је то стварност. Дуализам је „доктрина која заговара став да је све у универзуму подељено на поларне супротности“ (Дел Цоллинс, 2005, стр. 263). Према Дел Цоллинс (2005) дуалистичко мишљење је доминантан референтни оквир у свим облицима дискурса. Она идентификује исправно и погрешно, победнике и губитнике и истинито и нетачно као примере дуалистичких концепата који су се учврстили у западном друштву. Међутим, Дел Цоллинс (2005) наглашава да је дуалистичко размишљање погрешно размишљање јер има тенденцију да превиди сложеност ситуација и буде превише поједностављено.

Иако се мањкаво дуалистичко размишљање које нас наводи на веровање у одвојено ја и друго може чинити релативно малим неспоразумом, има далекосежне импликације. Ово је објашњено у књизи Његове Светости Кармапе из 2017. године под називом „Међусобно повезани“. Кармапа објашњава свој став (2017., стр.60)

Када је Буда учио међуовисности пре више од два миленијума, учинио је то управо зато што је видео да се људи држе неиспитане претпоставке да смо сви независни и на крају одвојени. Буда је указао на то дубоко чувано и раширено гледиште као извор наше најдубље збрке у животу и најтеже проблеме у друштву.

Оно што је изненађујуће је да 2500 година касније још увек постоји забуна по овом питању. То је зато што, иако су наши највећи пост-њутновски научници редовно покушавали да исправе „неиспитану претпоставку“, успели смо да их у великој мери игноришемо. Ајнштајнов коментар да је „наше међусобно одвајање оптичка илузија свести“ не може бити јаснији у изазову који представља онима који верују да смо одвојене личности.

То што је Буда видео забуну око тога да ли смо зависни или независни појединци у срцу већег дела сукоба који се догодио пре 2500 година, значи да је сасвим вероватно да је иста забуна разлог већем делу сукоба која се јавља данас.

Кармапа (2017, стр. 15) истиче да заправо не треба да се ослањамо на рад научника да бисмо видели да смо међуовисни јер су докази о којима смо међусобно зависни свуда: „Једном кад почнемо да их тражимо, налазимо међузависност без обзира на то где усмеримо поглед: од највећих астрономских система до суптилних промена у нашим сензацијама “.

Кармапа објашњава да без обзира на то да ли себе посматрамо као одвојене појединце или као међуовисне појединце, чини основу за наше најосновније идеје о животу. Кармапа детаљно описује како то утиче на наше разумевање таквих основних осећања као што су љубав и везаност, као и шта претпостављамо о срећи и слободи. Сви делимо основну жељу да будемо срећни, а већини нас је предуслов среће слобода. Међутим, претпоставке многих од нас да слобода значи да независност постаје бесмислена када се подудара са ставом да постоји као међуовисни појединац - независни и међуовисни су дуалистичке супротности.

Кармапа даје међусобно зависну перспективу о овој теми. Уместо да на слободу гледа као на спољно стање независности, он предлаже да се на слободу гледа као на унутрашњу државу (2017, стр. 138)

Тибетански израз за слободу је дословно „самоконтрола“ или „самосавладавање“. Ми имамо изреку „Бити под контролом себе је срећа; бити под контролом онога што је друго је патња “. Оно на шта ово указује је да када имамо самосавладавање, имамо приступ срећи. Сви облици надвладавања других - други људи или друге силе, спољашње или унутрашње - извори су патње.

Људи већ хиљадама година погрешно претпостављају да су одвојени појединци. Чињеница да теоретичари решавања сукоба своје теорије данас темеље на овој претпоставци има историјски контекст који је чини разумљивијом, али ни у ком случају није оправдање. Од академика се очекује да примене научни процес који оспорава претпоставке, па историјска перспектива не мења чињеницу да су се у академским круговима догодили прегледи који су омогућили да се ова ситуација догоди.

Чини се да се такође догодило да су спољни елементи вршили утицај на промоцију индустрије решавања сукоба заснивајући се на претпоставци да сукоб има само индивидуализоване узроке. Бусх и Фолгер (1994) пронашли су довољно доказа да се то догодило да би тврдили да је дошло до намерног потискивања модела посредовања који нису индивидуализовали моћ. Цобб и Рифкин (1991, стр. 41) тврде да је концепт неутралности укључен у дискурс о посредовању да би се „заклонио рад моћи у посредовању“. Што се тиче тога ко је то могао учинити, постоји група која има користи од „одвојене индивидуализације“ узрока сукоба. Као што ће бити приказано касније у овом одељку, ова група такође има моћ глобалног утицаја на академску заједницу. Ову групу слободно можемо назвати елитом - онима који врше власт над друштвом.„Одвојена индивидуализација“ користи овој групи јер је стратегија држања моћи. То је зато што омогућава употребу моћи да остане скривена. Као што објашњава Фоуцаулт (1976), успех моћи сразмеран је њеној способности да сакрије своје механизме. Другим речима, за моћ је потребна подршка оних над којима се врши (Фолгер, Сцотт Пооле & Стутман, 2005). Ако људи не знају да се њима манипулише, неће ускратити своју подршку.Ако људи не знају да се њима манипулише, неће ускратити своју подршку.Ако људи не знају да се њима манипулише, неће ускратити своју подршку.

Оно што је имплицитно у аргументима да елита манипулише академским круговима како би задржала истину о моћи скривеном „одвојеним индивидуализирањем“, јесте да мора постојати образац у којем подручја академског интереса која ризикују излагање истине о моћи имају кључне делове свог фокуса. индивидуализовано. Није тешко пронаћи трагове да тачно постоји овај образац „одвојене индивидуализације“. Социјални конструкционизам поделио се на оне који мисле да дискурс могу стварати и организације и појединци и оне који мисле да их могу стварати само појединци (Бурр, 2005). Чини се да је „одвојена индивидуализација“ (у даљем тексту индивидуализација) која се догодила са моћи у сукобу на радном месту иста системска стратегија скривања моћи као што се десила са литературом о колаборативним радним системима (ЦВС).Нисам успео да пронађем ЦВС литературу која не претпоставља да је снага индивидуално питање ЦВС-а.

Такође постоји теоретски аргумент који указује на то да је академска истрага о читавом подручју моћи вештачки сузбијена. Људске активности показују образац сталног побољшања у свим областима. Људи воле да побољшавају ствари. Овај образац непрекидног стремљења ка побољшању део је људске природе; неизбежан је резултат људске креативности. Међутим, из неког разлога изгледа да се не дешава стално побољшање у вези са питањем како се снага треба применити. Милиони су умрли услед злоупотребе моћи од стране наших лидера, па је очигледна потреба да се боље разуме ово подручје, али чини се да су истраживања у овој области блокирана. Постоје само два могућа објашњења за ово. Једна је да смо ми људи толико глупи да у 3000 година још увек нисмо схватили да је добро истражити како најбоље применити моћ.Међутим, оно што се догодило са оним што се чини свим осталим аспектима живота, где се стално побољшавају, показује да нисмо превише глупи да бисмо учили на својим грешкама. Друго могуће објашњење је да елита сузбија све напоре да контролише начин на који користи моћ.

Пре 2011. многи су били скептични да се академском заједницом може манипулисати из једног разлога. То је било зато што није постојала ниједна организација која је имала моћ глобалног утицаја на академску заједницу. Овај аргумент нестао је 2011. године када су Витали, Глаттфелдер и Баттистон успели да идентификују тајни супер ентитет састављен од 147 корпорација које поседују једна другу. Витали и сар. (2011) користили су суперрачунаре за анализу првих 37 милиона богатих појединаца и организација у 194 земље. Кључне организације у ентитету су конзорцијум највећих приватних банака на свијету. Тајни ентитет који су открили је апсолутно огроман, са моћи да утиче на академску заједницу глобално, јер контролише 96,2% свих транснационалних корпорација. Вероватни починилац је разоткривен. Да су главни медији одлучили да не извештавају о Витали и др.истраживање даје увид у то колико је ентитет моћан.

Аргумент истакнут у првој половини овог чланка је да би улога међусобно зависне (системске) моћи / лидерства требала бити основни фактор у разумијевању и рјешавању сукоба, а посебно сукоба на радном мјесту. Штавише, чини се да су напори на истраживању улоге системске моћи вештачки сузбијени, то је забрањено подручје. Питање које се ово поставља је шта би се догодило да је на челу организације руководство које је схватило важност системске моћи? Друга половина овог чланка описује такву организацију и како је њено руководство користило разумевање системске моћи како би се бавило деструктивним сукобима на радном месту и створило успешну организацију.

Одељак 2: Студија случаја

Организација је нарасла на водећу позицију на тржишту, углавном захваљујући приступу управљању моћи. Извори из менаџерског тима открили су да организација готово да није имала разарајући сукоб, тврдњу која је загарантовала истраживање. Како су двоје кључних људи у било којој великој организацији који морају да се изборе са деструктивним сукобима извршни директор и менаџер људских ресурса, оба су интервјуисана.

Ризик да ће одговорити са становишта личног интереса барем је делимично решена чињеницом да је успех организације на крају навео велику међународну институцију да је купи. И извршни директор (учесник Д) и менаџер људских ресурса напустили су компанију након што је преузета, што је умањило вероватноћу да су сликали вештачку слику. Даље, обојица су интервјуисани одвојено и обојица су потврдила да у организацији готово да није било разорног сукоба. Оно што је информације од бившег извршног директора учинило још упечатљивијим јесте да је свој приступ снагом успешно искористила не само за организацију, већ и за неколико других организација. Чини се да је њен приступ неколико пута тестиран и доказан као ефикасан.Стратегија која је била примењена у организацији за управљање моћи имала је три дела.

Стратегија 1: Генерални директор мора успоставити културу поштовања.

Једна од тема која је произашла из мог истраживања била је да је извршни директор особа која је одредила стил управљања у организацији. Учесница Д је објаснила зашто је била уверена да је извршни директор поставио организациону културу:

Мислим да организациона култура у потпуности зависи од вредности и етике људи на врху. Како су, каква је њихова култура, ко су као људи, одредиће коју ћете културу добити. Имам став да је дугорочни исход много бољи са позитивном сарадничком културом, али то је само зато што ми се то свиђа. Немам доказе који то подржавају, јер никада нисам водио организацију на било који други начин.

Оно што истраживања у овој области показују је да је појединац на врху одговоран за корпоративну културу, а не људи на врху. Коттер и Хескетт (1992) су током 11 година проучавали 207 највећих светских организација. Од њих су идентификовали десет који су успешно променили своје културе. Ту су били Банкерс Труст, Бритисх Аирваис, Генерал Елецтриц, Ниссан и Америцан Екпресс. „У сваком случају дошло је до велике промене након што је појединац који је већ имао искуства у вођству именован да предводи организацију“ (Коттер & Хескетт, 1992, стр. 84).

Ако је извршни директор критична особа укључена у постављање корпоративне културе, то указује на то да већина особља прилагођава своја понашања личности на послу како би одражавала понашање извршног директора. Учесник Д је сматрао да је то случај:

Особље је исто. Није толико важно ко су они кад се укрцају; то су они док су са вама и пуно тога се понашате и управљате њиховим понашањем. Људи су помало камелеон као у том смислу.

Да се ​​може очекивати да особље на послу мења своје личности како би се уклопило у корпоративну културу, у складу је са претходно поменутим открићем зрцалних неурона. У психологији је пример онога што се назива „ситуационизмом“ (Бењамин и Симпсон, 2009). Бењамин и Симпсон (2009, стр. 16) тврде да је ситуационистички став да фактори околине утичу на личност сада увријежен:

Последњих година личност се све чешће посматра у контексту ефеката од особе до ситуације (нпр. Когнитивно-афективни систем теорија личности; види Мисцхел & Схода, 1995). Ови модели су редефинисали личност као проучавање како људи уобичајено реагују или реагују у различитим врстама социјалних ситуација.

Запажање учесника Д да особље прилагођава своје понашање управљачком стилу новог генералног директора није се темељило на психолошкој теорији ситуационизма већ је произашло из искуства. Када је организација коју је водила преузета од ње је тражено да остане, али не као извршни директор. То је значило да је могла да посматра шта се догодило са културом коју је створила. Одлучила је да напусти организацију када је видела да има културу са којом се не слаже и очекивала је да ће се велики број старијег менаџерског тима такође борити са новом културом и отићи. Међутим, то се није догодило. Приметила је да су готово сви променили своје понашање у складу са новом културом организације. Учесник Д је проценио да је око 95% менаџерског тима променило понашање како би се уклопило у нову културу. Ово ју је изненадило:

Потпуни шок за мене је био што бисте могли бити једно, а затим друго.

Из овог искуства схватила је да већина људи не живи у складу са личним вредностима, стекне осећај идентитета на послу и да ће променити своје понашање како би се уклопило у културу на свом радном месту. Може се очекивати да је комбинација недостатка финансијске независности и бриге због губитка посла имала кључну улогу у покретању особља да се прилагоди новој култури у организацији. Међутим, према учеснику Д, особље је променило своје понашање како би се уклопило у нову културу, демонстрирајући понашање које је у складу са ситуационизмом. Вреди напоменути да је ситуационистички поглед на личност, који је данас маинстреам у психологији, још једна перспектива која противречи ставу да смо одвојене личности.

Зашто је организациона култура важна

Организациона култура је важна јер се чини да је она кључна одредница организационих перформанси. Када је требало објаснити зашто неке организације раде боље од других, једини критични фактор који су Коттер и Хескетт (1992, стр. 11) могли идентификовати била је корпоративна култура. Конкретно, организације са културама поштовања надмашиле су оне са културама које их нису поштовале са великом маргином:

Открили смо да су културе које су истицале све кључне менаџерске групе (купци, власници акција и запослени) надмашиле фирме које нису имале те културне особине са великом маргином. Током периода од 11 година повећали су своје просечне цене акција за 901% наспрам 74% и повећали нето приходе за 756% у просеку наспрам 1%.

Ово је било изненађујуће откриће јер се могло претпоставити да сектор одређује перформансе - на пример да су енергетске компаније оствариле већу зараду од малопродаје. Међутим, оно што су открили је да је фактор који је одредио учинак била организациона култура. Ово откриће такође значи да ће нека правила системске моћи бити наметнута организацијама, свидело им се то или не. Ако организације које немају културе поштовања не повећају профит, с временом ће све организације имати културе поштовања.

Стратегија 2: Захтевајте понизност од менаџера

У организацији је извршни директор имао став да би једна лоша јабука могла отровати усев. Ова организација брзо се решила менаџера који су злоупотребили моћ. Менаџер људских ресурса рекао је да организација има заједничку културу што значи да је заузела чврст став са људима са тешким егом. Ако нису променили понашање у складу са организационом културом, били су приморани да напусте компанију, како је објаснила:

Да је неко имао превише ега, то се не би толерисало. Одвели би их на страну и рекли да треба да се понашате према људима у складу с оним што стоји у организационој култури. Сваком ко је отежавао ствари компанији је речено о томе и ако постане лоше, неће остати у компанији.

Овај цитат показује да је веровала да се проблемима ега често може управљати. Међутим, то није увек случај, а она је дала пример једног од менаџера који је био приморан да оде и рекла да је компанија платила више него што је овај менаџер очекивао да би је се брзо решила.

Оно што се чини да стоји иза овог приступа је да ако је култура поштовања пресудна за перформансе, онда оно особље које се не прилагоди култури представља претњу за корпоративне перформансе и са њима треба поступати.

Иако би на површини изгледало да се личности које неће моћи прилагодити корпоративној култури могу идентификовати скринингом пре запошљавања, ово решење је тешко из два разлога. Једно је да се од потенцијалних запослених може очекивати да одговоре на тестове давањем одговора за које верују да ће им дати посао. Друго је описао менаџер људских ресурса организације. Рекла је да постоји дилема са којом организације морају да се изборе док траже особље са амбицијом и амбицијом, али ипак су свесне да људи попут овог могу бити егоистични и да њима треба пажљиво управљати.

Чини се да неки руководиоци нису у стању да промене личност како би се уклопили у корпоративну културу су психолошки поремећаји и поремећаји личности, а посебно нарцизам. Тхомас (2012) је идентификовао неке од разлога због којих нарциси вероватно неће моћи да се прилагоде корпоративним културама. То укључује очигледно фокусирање на себе у међуљудским разменама, проблеме у одржавању задовољавајућих веза, потешкоће са емпатијом, преосетљивост на било какве увреде или замишљене увреде, гнушање оних који им се не диве, коришћење других људи без разматрања трошкова за то, немогућност да се сагледати перспективе других и неспособност да се покаје или захвали.

Питање личности које нису у стању да се прилагоде корпоративној култури је област којој ће бити тешко приступити. Постоји значајан ризик да би се иницијативе у овој области могле искористити за ослобађање од запослених који нису учинили ништа што би оправдало губитак посла. Међутим, постоје приступи које организације могу предузети који ће помоћи зауставити особље које развија проблем ега. Јамес Керр написао је књигу о томе зашто је новозеландски рагби тим Алл Блацкс најуспешнији тим у међународном рагбију. Керр је интервјуисао Тхе Индепендент о ономе што је нашао. Занимљиво је да се фокусирао на менаџмент. Описао је како се култура унутар Алл Блацкс-а одржавала с поштовањем усредсређујући се на понизност која је довела до тога да играчи помете шупе у којима су се променили. Ова пракса је осмишљена да заустави чланове тима да развијају его проблема:

Чишћење шупа, како сам га назвао, важно је јер је непријатељ високих перформанси право. Бити скроман у свом послу и добро га радити врло је важно у послу, као и у спорту, и не мислећи да сте толико посебни да постане нечији посао да вас покупи.

Стратегија да менаџери обављају мушке задатке како би их спречили да развију осећај права могу се лако применити у организацијама. Бројни су лоши задаци за које би менаџери могли да буду задужени.

Стратегија 3: Децентрализација моћи

Учесник Х био је бивши менаџер људских ресурса компаније, учесник Д ран. Објаснила је да је овлашћење за доношење одлука јасно наведено у описима послова, а руководиоцима није дозвољено да користе хијерархијску моћ над особљем:

Моћ се уопште није заснивала на позицијама људи, као што руководилац операција не би имао више претпостављам моћ од помоћника поштанске поште. Сви су имали потпуну контролу над својим улогама и добили су овлашћење да управљају својим улогама на начин који су сматрали ефикасним. Могли су доносити одлуке које већина људи на одређеним нивоима у организацијама не може. Подстакнути су да донесу те одлуке. Добијали су смернице када су били нови, упућивали их како да раде ствари док се не обуче, али увек су од првог дана добили овлашћења да доносе одлуке о томе како могу побољшати посао.

Оно што овај цитат показује је да је управа поставила јасна правила о начину примене моћи. Нарочито тиме што су свим менаџерима јасно ставили до знања да је присиљавање људи на нижим пречкама хијерархије да слепо следе наредбе било неприхватљиво понашање. Међутим, сумњиво је да је сво особље имало „потпуну контролу“ над својим улогама. Постоји потенцијални ризик да давање потпуног надзора појединачном особљу у одлучивању о томе како раде свој посао резултира хаосом, јер су многе позиције међусобно повезане и захтевају колективно доношење одлука. Штавише, овај приступ би могао резултирати дугим кашњењем у доношењу одлука, јер би било потребно консултовати особље у вези са било којом одлуком која их укључује. Учесник Д је објаснио да је у оним ситуацијама када је требало доносити брзе одлуке, све особље разумело да ће менаџери доносити те одлуке.Изгледа вероватније да се унутар организације настојало пружити особљу што је више могуће контролу над њиховим улогама, уместо да им се пружи потпуна контрола.

Оно што је посебно занимљиво код овог цитата је то што указује на то да се динамика моћи може мењати у хијерархијским организацијама, а да се заправо хијерархија не руши. Ово је важно, јер неки теоретичари у овој области сматрају да то није могуће. Фоуцаулт је веровао да су хијерархије проблем и гледао је како друштва могу функционисати без хијерархија (Пицкетт, 2005). Цлегг и сар. (2006) такође сматрају хијерархију проблемом. Они идентификују како се односи доминације увек хијерархијски изражавају и сугеришу да хијерархије нису нарочито природан начин организације.

Међутим, став да се хијерархије могу избећи одбацују истраживачи хијерархије Греунфелд и Тиеденс (2010). Тврде да је немогуће пронаћи групе у којима сви чланови имају приближно једнак статус и моћ и да то важи како за животиње, тако и за људе. Професор са Станфорда Боб Суттон тврди да је хијерархија неизбежна и да је хијерархија организацијама и људима потребна.

Ако су хијерархије неизбежне и постоје организације попут оне коју је водио учесник Д, а где хијерархија није изгледала као проблем, чини се да је Фоуцаулт можда погрешио. Коментари учесника Х и учинак организације на чијем је челу био учесник Д, указују да проблем нису хијерархије већ начин на који моћ тежи да се примени у хијерархијама. Импликација је да би се организације требале фокусирати на то како се снага примењује у структури, а не на саму структуру. Ово је најважнија тачка у овом чланку.

Проблематични аспект моћи који стоји у основи цитата учесника Х била је централизација моћи. Спречавање менаџера да користе хијерархијску моћ значило је да запослени нижег ранга уживају више моћи у својим улогама јер су били у стању да доносе одлуке које у типичнијим хијерархијама неће моћи да донесу. Овај процес одузима нека овлашћења за доношење одлука вишим менаџерима и тако децентрализује моћ.

Идеја да је децентрализација моћи важна није нова. Као што је Јамес Мадисон (1788) елоквентно објаснио „Акумулација све снаге у истим рукама, може се с правом изговорити сама дефиниција тираније“. То јасно имплицира да треба избегавати тиранију, а један од начина да се то постигне је децентрализација моћи, нешто што је организација показала да је повезано са оним што је изгледало као „скромно вођство“.

Не само да је децентрализација моћи теоретски привлачна, већ постоје опсежна квалитативна и квантитативна истраживања која подржавају децентрализацију моћи. Ходсон (2001) је у својој метаанализи открио да за повећање продуктивности организације морају научити да децентрализују моћ: „Дугогодишња традиција једностране управљачке моћи мора бити замењена билатералним системима моћи у којима се могу чути гласови радника“ (Ходсон, 2001, стр. 269).

Децентрализација моћи није само стратегија која се ограничава на успешније радно место. Ова стратегија примењиваће се на организације свих величина, укључујући и политичке системе, економије, царства.

Све састављање

Оно што се догодило у организацији и оно што је сада идентификовано истраживањем менаџмента значи да постоји разлог за наду да ће питање системске / лидерске моћи почети да добија пажњу коју заслужује. Како организације које користе моћ с поштовањем настављају да гурају оне који то не чине са тржишта, вероватно ће тема о томе како ефикасно користити системску снагу постати све већи ток. Временом се такође може очекивати да оно што комерцијално делује пређе на политичку сцену. Са још више времена може се очекивати да ће проток достићи породични ниво.

Стратегија децентрализације већ врши ову транзицију. Постоје знаци да политичке странке почињу да прихватају даљу децентрализацију. На Исланду, према чланку Зеро Хедге-а, Пиратска странка, политичка странка која је добро прошла на последњим изборима, има политику о томе како системску моћ треба применити. Ова странка се посебно залаже за децентрализацију моћи, што је приказано слоганом: „Нисмо овде да бисмо стекли власт; ми смо овде да делимо снагу “.

Да би се овај потисак ка децентрализацији ставио у шири контекст, изгледа као да је револуција у децентрализацији већ у току захваљујући технологији. Друштвени медији децентрализују моћ штампе, а блок-ланци децентрализују банкарску моћ. У овом контексту на децентрализацију моћи унутар организација може се гледати као на део широког тренда децентрализације.

Перспектива коју учесник Д доприноси новом тренду децентрализације сугерише да културе поштовања и моћ децентрализације морају бити праћене пажљивим фокусом на управљање егоима оних који раде у организацијама. Иако је организација на чијем је челу учесник Д само једна студија случаја, чињеница да је приступ који је узео тестиран и показао се успешним код низа других организација отежава одбацивање овог као једнократног.

Све ово значи да постоји разлог за наду да ће, након 3000 година теме о томе како треба применити моћ, а елита држати забрањено подручје, тржишне снаге проузроковати пробој на овом подручју. Надамо се да ће се у неком тренутку у будућности пословни и политички лидери, па чак и родитељи мерити квалитетима који укључују њихову понизност, способност да поштују вођу и њихову ефикасност у децентрализацији моћи. У таквој ситуацији изгледа вероватно да ће и ниво просперитета бити виши и да ће нивои деструктивних сукоба бити нижи него што су данас.

Међутим, какав сада имамо, имамо свет у којем, захваљујући интервенцијама мале елите, дисфункционални родитељи, без идеје о томе како треба применити моћ, одгајају дисфункционалну децу, без идеје о томе како моћ треба применити. Наши лидери су дисфункционални резултат овог процеса, што резултира великим делом хаоса и сукоба које видимо како се дешавају широм планете.

То имплицира да је већи део сукоба који се догађа на планети последица страха и погрешних активности мале елите, а не људске природе. Замислите генерацију деце коју одгајају родитељи који разумеју најбољи начин примене моћи. Замислите колико би се мање деструктивних сукоба догодило кад би ова генерација дошла на власт. Замислите колико би се мање деструктивног сукоба догодило кад би људи постали свеснији динамике моћи која је укључена у све њихове интеракције.

Овде је корисна аналогија вожње аутомобила. Оно што се десило са снагом може се упоредити са светом у којем сви поседују аутомобил, а притом нема правила вожње, нема путоказа, нема семафора и нема часова вожње. У овом свету број погинулих у саобраћајним несрећама је огроман. Међутим, ова ситуација одговара елити, која је забринута да би, уколико се уведу правила вожње, њихова способност да раде шта год желе била угрожена. Они сузбијају све покушаје проучавања вожње или постављања правила и иду толико далеко да промовишу нарацију да би вожњу требало индивидуализирати, тако да смртни случајеви могу бити криви за појединца, а не за сузбијање сигурносних мјера и спречавање истраживања зашто толико људи умире. Резултат овога је да се покољ наставља.То што је ова ситуација остала 3000 година је нешто што треба променити.

Референце

Абел, Р. (1982) Контрадикције неформалне правде. У Абел, Р. (ур.), Политика неформалне правде, књ. 1 . (стр. 1-13). Њујорк: Ацадемиц Пресс.

Акелрод, Р. (1984). Еволуција сарадње . Њујорк, Њујорк: Басиц Боокс Инц.

Бенџамин, Л. И Симпсон, Ј. (2009) Моћ ситуације: утицај Милграма

студије послушности о личности и социјалној психологији. Амерички психолог, 64, 1, стр. 12-19. ДОИ: 10.1037 / а0014077.

Бентлеи, Т. Цатлеи, Б. Цоопер-Тхомас, Х. Гарднер, Д. О'Дрисцолл, М. и Тренбертх, Л. (2009) Разумевање стреса и насиља на радним местима на Новом Зеланду . Преузето са ввв.массеи.ац.нз/массеи/фмс77…./2010/04/доцс/Бентлеи-ет- ал-репорт.пдф

Брандон, М. и Робертсон, Л. (2007) Сукоби и решавање спорова . Мелбурн, Аустралија: Окфорд Университи Пресс.

Бурр, В. (2003). Социјални конструкционизам . Лондон, Енглеска: Роутледге.

Буртон, Ј. (1990) Решавање и спречавање сукоба . Лондон, Енглеска: Мацмиллан.

Бусх, Р. и Фолгер, Ј. (1994). Обећање о посредовању: одговор на сукоб оснаживањем и признавањем . Сан Франциско, Калифорнија: Јоссеи-Басс.

Цахн, Д. и Абигаил, Р. (2007) Управљање сукобом путем комуникације . Бостон, МА: Пеарсон.

Цхаттерјее, Ц. и Лефцовитцх, А. (2008) Алтернативно решавање спорова: Практични водич . Лондон, Енглеска: Роутледге.

Цлегг, С., Миккелсен, Е. & Севелл, Г. (2015) Сукоб: организациони. Међународна енциклопедија друштвених и бихевиоралних наука , 2. издање, том 4 хттп://дк.дои.орг/10.1016/Б978-0-08-097086-8.96002-1 стр.639-643.

Цлегг, С., Цоурпассон, Д. и Пхиллипс, Н. (2006) Моћ и организације . Лондон. Енглеска: Жалфија.

Цобб, С & Рифкин, Ј. (1991). Пракса и парадокс: Деконструкција неутралности у медијацији. Часопис за право и социјално истраживање . 16, 1, стр. 35-65. Преузето са хттп://герсзон.цом/Цобб_Рифкин%20Працтице%20Парадок.пдф

Цоллинс Енглисх Дицтионари - Цомплете анд Унабридгед, 12. издање (2014). Лондон. Енглеска: ХарперЦоллинс Публисхерс.

ЦПП Инц. (2008) Глобални извештај о људском капиталу, јул 2008. Сукоб на радном месту и како га предузећа могу искористити да би напредовала. Преузето са хттп://имг.ен25.цом/Веб/ЦПП/Цонфлицт_репорт.пдф

Де Франк, Р. и Иванцевицх, Ј. (1998) Стрес на послу: Ажурирање извршне власти. Извршна академија менаџмента , 12, 3, стр. 55-66. Преузето са хттп://прокуест.уми.цом.езпроки.аут.ац.нз/пкдвеб

Дел Цоллинс, М. (2005) Превазилажење дуалистичког мишљења у решавању сукоба. Часопис за преговоре. 21, 2, стр. 263-280. Преузето са хттп://ввв3.интерсциенце.вилеи.цом.езпроки.ауцкланд.ац.нз/цги-бин/фуллтект/118656716/ПДФСТАРТ

Ајнштајнов цитат преузет са хттп://ввв.гоодреадс.цом/куотес/169344-оур-сепаратион-фром-еацх-отхер-ис-ан-оптицал-иллусион

Ајнштајнов цитат преузет са хттп://ввв.гоодреадс.цом/куотес/161207-цонцернинг-маттер-ве-хаве-беен-алл-вронг-вхат-ве-хаве

Еллис, Д. и Андерсон, Д. (2005) Решавање сукоба: уводни текст. Торонто, Канада: Емонд Монтгомери Публицатионс.

Фолгер, Ј., Сцотт Пооле, М. и Стутман, Р. (2005) Рад кроз сукобе. Бостон, МА: Пеарсон.

Фоуцаулт, М. (1979) Дисциплина и казна: рођење затвора , Винтаге Боокс, Нев Иорк, НИ.

Фоуцаулт, М. (1980) Моћ / знање . Бригхтон, Енгланд: Харвестер.

Фоуцаулт, М. (1994) Предмет и моћ. У Рубинов, П. и Росе, Н. (ур.), Тхе Ессентиал Фоуцаулт (стр. 47-63) Нев Иорк, НИ: Нев Пресс.

Голдман, Б. Цропранзо, Р. Стеин, Ј. и Бенсон, Л. (2008). Улога трећих страна / посредовање у управљању сукобима у организацијама. У Де Дреу, К. и Гелфанд, М. (2008) (ур.). Психологија сукоба и управљање сукобима у организацијама (стр. 291-320). Нев Иорк, НИ: Лавренце Ерлбаум Ассоциатес.

Големан, Д. и Боиатзис, Р. (2008) Социјална интелигенција и биологија лидерства. У ХБР-у 10 читања о сарадњи (стр. 15-30). Бостон, МА: Харвард Бусинесс Ревиев Пресс.

Груенфелд, Д. и Тиеденс, Л. (2010 ). Приручник за социјалну психологију, ДОИ: 10.1002 / 9780470561119.соцпси002033

Хансен, Т. (2008). Критично решавање сукоба и пракса. Квартално решавање сукоба , 25,4, стр. 403-427. Преузето са хттп://ввв3.интерсциенце.вилеи.цом.езпроки.ауцкланд.ац.нз/цги-бин/фуллтект/120777217/ПДФСТАРТ

Харрис, А. (2011) Деконструкција решавања сукоба на радном месту. МА-теза, АУТ Университи оф Тецхнологи. Преузето са хттп://аут.ресеарцхгатеваи.ац.нз/хандле/10292/2165

Ходсон, Р. (2001) Достојанство на делу . Њујорк, Њујорк: Цамбридге Университи Пресс.

Јаффее, Д. (2008) Сукоб на делу током историје организација. У Де Дреу, К. и Гелфанд, М. (ур.), Психологија сукоба и управљање сукобима у организацијама (стр. 55-80) Нев Иорк, НИ: Лавренце Ерлбаум Ассоциатес.

Коттер, Ј. & Хескетт, Ј. (1992) Корпоративна култура и перформансе. Нев Иорк, НИ: Тхе Фрее Пресс

Лак & Сибениус, 1986). Лак, Д. и Сибениус, Ј. (1986). Менаџер као преговарач . Њујорк, Њујорк: Фрее Пресс.

Лулофс, Р. и Цахн, Д. (2000) Сукоб од теорије до акције. Неедхам Хеигхтс, МА: Аллин & Бацон.

Мацкие, К. (1991) Приручник за решавање спорова: АДР у акцији. Њујорк, Њујорк: Роутледге.

Јамес Мадисон (1788) цитат преузет са хттп://ввв.цонститутион.орг/фед/федера47.хтм

Цитат Марк Тваин преузет са хттпс: // ввв. браиникуоте. цом / куотес / куотес / м /марктваин109624.хтмл

Мастерс, М. и Албригхт, Р. (2002) Комплетан водич за решавање сукоба на радном месту . Нев Иорк, НИ: Америчко удружење за менаџмент.

Мисцхел, В. и Схода, И. (1995) Когнитивно-афективна системска теорија личности: реконцептуализација ситуација, диспозиција, динамике и непроменљивости у структури личности. Психолошка преглед , 2 ^ј издање, вол 102. хттп://ввв.хомепаге.пси.утекас.еду/ХомеПаге/Цласс/Пси394У/Бовер/11%20Соц%20Цог%20Персоналити/Мисцхел-Сходапдф пп246-268.

Мурпхи, К. (1993) Искреност на радном месту . Белмонт, ЦА. Броокс / Цоле.

Пицкетт, Б. (2005) О употреби и злоупотреби Фоуцаулта у политици . Окфорд, Енглеска: Лекингтон Боокс.

Пруитт, Д. Пиерце, Р. МцГиллицудди, Н., Велтон, Г. и Цастриано, Л. (1993). Дугорочни успех у посредовању. Закон и људско понашање . Вол. 17, 3, стр. 313-330. Преузето са хттп: //ввв.јстор.орг.езпроки.ауцкл

Роббинс, С. судија, Т. Миллетт, Б. и Ватерс-Марсх, Т. (2008). Организационо понашање . Сиднеј, Аустралија: Пеарсон.

Ститт, А. (1998). Алтернативно решавање спорова за организације. Етобицоке, Канада: Јохн Вилеи & Сонс.

Суттон, Б. (2014). Хијерархија је добра, хијерархија је од суштинског значаја, а мање није увек боље. Преузето са хттпс://ввв.линкедин.цом/пулсе/20140112221140-15893932-хиерарцхи-ис-гоод-хиерарцхи-ис-ессентиал-анд-лесс-исн-т-алваис-беттер

Сгубини, А. & Де Ла Роцхе, Р. (2015) Управљање трошковима сукоба . Преузето са хттп://ввв.медиате.цом/артицлес/СгубиниА6.цфм

Тхе Кармапа (2017) међусобно повезани. Сомервилле, МА: Висдом Публицатионс.

Тхомас, Д. (2012) Нарцизам иза маске . Хове, Енглеска: Публисхинг Гуилд Боок

Тиллетт, Г. и Френцх, Б. (2006) Решавање сукоба . Мелбурн, Аустралија: Окфорд Университи Пресс.

Тимес Хигхер Едуцатион (2017) преузето са хттпс://ввв.тимесхигхередуцатион.цом/ворлд-университи-ранкингс/2017/ворлд-ранкинг#!/паге/0/ленгтх/25/сорт_би/ранк/сорт_ордер/асц/цолс/ статистика

Независни. (11. новембар 2015.) Откривање како је малено острво од 4,5 милиона људи дошло да доминира светским рагбијем. Преузето са хттп://ввв.индепендент.цо.ук/спорт/ругби/ругби-унион/интернатионал/ругби-ворлд-цуп-финал-дисцоверинг-хов-а-тини-исланд-оф-45м-пеопле-цаме- да доминира-рагби-широм света-а6717331.хтмл

САД данас. хттп://ввв.усатодаи.цом/стори/монеи/…осес/81775600/

Витали, С. Глаттфелдер, Ј. и Баттистон, С. (2011). Мрежа глобалне корпоративне контроле . Цирих, Швајцарска. Преузето са хттп://аркив.орг/абс/1107.5728

Валиа, А. (2013). Преузето са хттп://ввв.цоллецтиве-еволутион.цом/2013/12/05/тхе-иллусион-оф-маттер-оур-пхисицал-материал-ворлд-иснт-реалли-пхисицал-ат-алл/

Нулта живица (27. октобар 2016) Припремите се за гусаре. Преузето са хттп://ввв.зерохедге.цом/невс/2016-10-26/препаре-пиратес-дирецт-демоцраци-дривен-политицал-парти-маи-гаин-повер-ицеланд