12 Мане тимског рада на радном месту

Заслуге тимског рада су опсежно покривене, али ретко се разговара о недостацима заједничког групног рада.

Тумису преко Пикабаи-а; Цанва

Последњих година, многа радна места и организације су се пребациле са индивидуалистичког приступа и прешле на структуру заснованију на тимовима када је реч о извршавању задатака и пројеката. Неке од најочигледнијих предности групног рада укључују способност да се проблем сагледа из различитих перспектива, већу вероватноћу хватања грешака и могућност поделе радног оптерећења између више појединаца.

Иако тимови могу бити врло ефикасни, постоје и неки недостаци који долазе са сарадњом. Будући да већина организација толико цени тимски рад, међутим, о тим недостацима се често не расправља. У овом чланку ћемо испитати неке од најчешћих недостатака рада са другима у организацији. О свакој од ставки са ове листе детаљније се говори у наставку.

12 Лоше стране рада у задружној групи

Дужи рокови пројекта
Слободни стрелци
Сукоби личности
Људи који раде боље самостално
Смањене иновације / недостатак нових идеја
Изазови организације
Питања кривице и одговорности
Проблеми са проценом запослених
Кварови у комуникацији
Прекомерно ослањање на састанке
Фракционализам
Питања лидерства

1. Дужи временски рокови пројекта

Многи процеси трају много дуже када је у питању тим. Потребно је много више координације, расподеле посла, повратних информација и опште организације када се пројектом бави тим, а не појединац. То може довести до тога да пројекат траје дуже, што кошта више новца и троши више ресурса организације (нпр. Канцеларијски материјал, електрична енергија, путовања, плаћено радно време).

Одлуке такође могу бити теже донијети у ситуацији у групи, што може резултирати споријим напредовањем ка циљевима. Иако је понекад потребно темељито испитати проблем из свих углова и забележити предности и недостатке сваког потенцијалног решења, превише дискусије лако може довести до нечињења.

2. Бесплатни јахачи

У теорији, радни задатак на пројекту треба поделити равноправно између свих чланова тима, али у пракси то ретко је случај. Неки људи имају тенденцију да седе лежећи и пусте друге да раде већину посла у кооперативној ситуацији. Не само да је ово неефикасно, већ може и рађати незадовољство и смањити морал целог тима.

Борбе могу учинити тим неефикасним и негативно утицати на морал.

Цхарлес Делувио виа Унспласх

3. Сукоби личности

Чак и ако је тим савршено уравнотежен у погледу скупова вештина, сукоби личности могу се временом развити. Сукоби могу настати због различитих стилова комуникације и приступа раду или зато што се чланови тима међусобно такмиче на нездраве начине.

Без обзира на то како започиње, сукоб личности може оштетити морал, смањити ефикасност, поткопати комуникацију и, у неким случајевима, довести до фракционализма (размотрено у наставку). Иако су многи тимови у могућности да ефикасно сарађују, увек постоји шанса да и најопремљенија група постане жртва унутрашњих проблема.

4. Људи који боље раде самостално

Неки појединци су далеко бољи у самосталном раду и не уклапају се добро у тимско окружење. Другима је једноставно угодније да раде сами. Ови људи су срећнији и ефикаснији када раде самостално, а њихов рад је обично квалитетнији када не треба да сарађују са другима. Стављање оваквог појединца у групну улогу може бити лоша употреба његовог талента, а њихово присуство може умањити морал и продуктивност других чланова тима.

5. Смањене иновације / недостатак нових идеја

Неки радници се превише фокусирају на добробит свог тима и не износе своје креативне идеје за сто. То може резултирати недостатком иновација. Притисак вршњака такође може довести до тога да неки радници потисну сопствене идеје у страху од „љуљања чамца“ или подривања консензуса.

Чланови тима се такође могу уздржати од размене идеја из страха да ће их други појединац оборити. У неким случајевима новији или мање искусни чланови тима могу подразумевано ускратити идеје, под претпоставком да су само они са стажом стекли право на иновације.

Напредак се може успорити или чак зауставити када различити људи раде на међусобно зависним компонентама пројекта различитим темпом.

Анние Спратт преко Унспласх-а

6. Организациони изазови

Нови појединачни радник често може да удари о земљу, али новом тиму треба више времена да се организује и окупи и социјално и практично. Такође је тешко предвидети колико ће трајати или бити укључен одређени процес, а то може проузроковати пад планираног напретка ако су неке компоненте пројекта међусобно зависне.

Понекад долази до кашњења јер ће одређеним члановима тима можда бити потребна додатна обука да би испунили своју улогу. У другим случајевима, један члан тима или подгрупа може бити спреман да пређе на следећу фазу пројекта, али мора сачекати да други члан тима или подгрупа изврши потребан задатак пре него што то учини.

7. Питања кривице и одговорности

Када нешто крене по злу, може постојати тенденција да чланови тима криве једни друге. Иако то није увек случај и у великој мери зависи од самих чланова тима, нису ретки случајеви да појединци покушају да се дистанцирају од кривице и одговорности.

Када појединац изврши задатак или пројекат и пронађе грешку, обично је сасвим јасно да је управо он погрешио. Са групом, међутим, може бити много теже утврдити где се заправо догодила грешка, посебно ако чланови тима имају различита мишљења о томе ко је за шта одговоран.

8. Проблеми са проценом запослених

Будући да тим функционише као група, а група има комуналну одговорност, менаџерима и надзорницима може бити тешко да процене релативне снаге и слабости појединих чланова тима. На пример, ако је тим успешан, можда није јасно како и зашто је постигао свој циљ. Који су појединци дали највише посла? Који су појединци били највише усмерени на детаље? Који су појединци највише чинили да би група била организована и делегирала задатке?

Ако је пројекат успешан, корисно је знати зашто. Уколико тим не води детаљну евиденцију свог процеса и специфичне улоге сваког члана, може бити тешко постићи исти успешан исход у будућности са другим тимом.

9. Кварови у комуникацији

Нивои комуникационих вештина морају бити врло високи како би тим могао ефикасно да ради. У пракси су прекиди у комуникацији уобичајени и често резултирају неефикасношћу и недостатком поверења међу члановима тима.

Појединац је лако заборавити да пренесе један важан део другом члану тима. Једнако је једноставно за појединца да погрешно протумачи речи саиграча, посебно ако група комуницира електронским путем путем е-поште, софтвера за управљање пројектима или цоворкинг апликације.

Тиму је тешко да функционише без састанака, али чести састанци такође могу успорити напредак.

889520 преко Пикабаи

10. Прекомерно ослањање на састанке

Тешко је водити тим без редовних састанака, али састанцима треба ефикасно управљати и организовати их. Увек морају имати сврху и циљ или се могу претворити у друштвена окупљања.

Будући да су тимови ефикасни само ако чланови тима ефикасно комуницирају, састанци су пресудан део већине групних пројеката. Због заједничке природе састанака, међутим, дискусије могу довести до више питања и додира него одговора и акције. Када се то догоди, обично треба заказати додатне састанке, а то може додатно заокренути предметни пројекат и успорити напредак.

11. Фракционализам

Поред сукоба који настају између појединаца, тимови се такође могу поделити у фракције, где две или више подгрупа имају свој дневни ред или „политички“ став. Ову врсту ситуације може бити тешко решити без растварања целог тима и поновне изградње.

Фракционализам може настати из спора између појединаца како је поменуто у тачки три, али се може јавити и када су неки чланови тима у прошлости сарађивали и нехотице усвоје приступ или стратегију цоворкинга из претходног пројекта. У другим случајевима, фракције могу настати једноставно због заједничких и различитих мишљења.

12. Питања лидерства

Вође тимова играју несразмерно велику улогу у успеху или неуспеху тима. Препотентни или неорганизовани лидери могу учинити искуство стресним или нефункционалним за оне којима управљају. Неефикасно вођство може потенцијално учинити читав тим неефикасним у оквиру организације.

Вође тимова такође могу понекад да преузму признање за посао који нису обавили и одају нетачан утисак вишем руководству, што може погоршати остале чланове тима чији допринос није препознат.