Пословни успех: зрелост и способност или негативна синергија

Улажу велике напоре у спектакуларне неуспехе

Желимо или смо можда упућени на побољшање пословних резултата. Али мало ће пословних лидера препознати опасности због овога. Како песма иде, „што теже долазе, то теже падају“.

Постоји разлог за то, а зове се закон очувања енергије. Енергија не нестаје; негде мора ићи. Ако возите стару громилу брзином од 5 миља на сат, а нешто се поквари, зачућете звецкање, можда ћете морати да се зауставите или што је најгоре, доживећете несрећу и удубили браник. Нема пуно енергије и не наноси много штете.

Ниска снага - млевење до заустављања

Када не користимо пуно енергије, а ствари пођу по злу, они се једноставно зауставе уз малу квргу. То је судбина већине предузећа у данашње време, док економија пропада.

Сид Кемп

Али тркачки аутомобил Инди који иде брзином од 200 миља на сат има пуно енергије. Ситна мрежа мрежа зупчаника учиниће да се заврти и сруши. Вероватно ће са њим извести друге аутомобиле из трке. И, заиста лошег дана, неко ће бити повређен или умрети.

У садашњој економији, ако наставимо да водимо посао онако како смо одувек, они ће се уситнити и пропасти. Да бисмо се побољшали, морамо да убацимо више енергије. Али ако покушамо да се побољшамо и погрешно схватимо, наша предузећа ће измаћи контроли и експлодирати.

Па научимо то да радимо како треба. Подесимо наша предузећа за врхунске перформансе и створимо их за моћан успех!

Више снаге и више прецизности доводе до већег успеха: Док нешто не крене по злу и не постанемо већи неред. Стан Фок Индианаполис 500 Тркачка несрећа 1995..

БигТаллГуи (ЦЦ-БИ), преко Флицкр-а

Пословни успех постаје све тежи и тежи

Пословни успех постаје све тежи и тежи, посебно за поштена предузећа која пружају стварну вредност. За то постоји пуно разлога. Ево само неколико великих:

Преваре и предузећа која само премештају новац без нуђења стварне вредности исцрпљују економију.
Са толико превара, поверење купаца је на свим нивоима. Како можемо доказати да смо искрени и да нудимо стварну вредност?
Друштвени и политички проблеми попут лошег образовања, културних сукоба и пораста насиља отежавају стварање великог посла и немају решење у домету владе.
Америчка економија је реструктурирана - богати су постали богатији, а сиромашни сиромашнији и теже је него икад премостити јаз.
90% америчких грађана остаје без новца и не могу приуштити ни све што им је потребно, а још мање оно што желе. Дакле, купци којима смо потребни не могу приуштити да нам плате.

Као власници, пословни лидери и менаџери, све више смо изазови. Теже је гледати даље од гашења пожара или испуњавања кварталних резултата прихода, размишљати о стратегији и дугорочном успеху - или чак о преживљавању. У међувремену, друге земље послују са врло различитим културним вредностима. На пример, предузећа која следе јапански модел управљања укупним квалитетом вољна су да улажу дугорочно и чекају десет година да виде дубоку и трајну корист. А те методе - које су, иначе, потекле из САД-а - све су више добродошле у Тајвану, Хонг Конгу, Кореји и Кини. Наши конкуренти су далековиднији од нас и, као што је то било 1980-их, стварају праве изазове за америчку економију.

Да бисмо успели, морамо успети данас, у овом кварталу, и то на дуге стазе.

Морамо да изградимо моћнија предузећа користећи људе и алате који су нам доступни. Али већа снага може значити више проблема. Научимо зашто и видећемо шта ту можемо учинити.

Сарадња и колизија у послу

Америчка култура је врло индивидуалистичка. Генерално, људима је дозвољено да раде свој посао онако како они желе. Када покушавамо да рад организујемо у стандардне оперативне процедуре (СОП), добијамо велики отпор.

Компаније које успешно прођу тај отпор на крају раде сјајан посао. То је оно што је Степхен Р. Цовеи назвао Навика 6: Синергија. И ми смо доказали начине за развој синергије, као што је модел зрелости способности (ЦММ). Поред разумевања ЦММ-а, драгоцено је знати и његову историју. А ови алати су изграђени на основним принципима лидерства, што значи да раде.

Ове методе делују стварањем сарадње. Уз бољу комуникацију, више информација се преноси брже и мање неспоразума. Људи раде више посла брже и боље него заједно него што могу сами.

Али основна дефиниција рада је сила која се примењује на даљину (и током времена). Ток рада је ток силе или снаге. И, баш попут тркачког аутомобила поменутог на бочној траци, што се више снаге креће кроз систем, то је гора експлозија када се поквари.

Дакле, ако покушамо да створимо већу сарадњу, долази до већих колизија - осим ако заиста не знамо како да водимо и управљамо људима, информацијама, пројектима и радом.

Корпоративна култура и вишак енергије

Културе се носе са вишком енергије и, обично, настављају да трче. За разлику од Инди тркачких аутомобила, радна места и друштвене групе имају начине да одувају и врате се на посао. Овај циклични процес назива се шизмогенеза: напетости се накупљају, а затим долази до експлозије. Тада се смањује притисак и успоставља социјална хармонија, али напетост почиње поново да се накупља. И циклус се понавља.

Али ово је суочавање, а не ефикасно управљање. Много енергије која би могла бити корисна одлази у напетост и ослобађање, а не производи ништа. Људи су изгорели од свог рада. Отишли би да могу. А када остану, можда ћемо имати њихова тела јер имамо њихове зараде, али немамо њихова срца и умове. И тако не можемо створити прави успех. Искрено вођство иде боље од тога. Ми спречи сукобе, уместо да га управља. Учимо и моделирамо сарадњу, а наша предузећа више него успевају, опстају и постају лидери у индустрији. Ово је резултат који се назива позитивна синергија и оптимална је ефикасност.

Али постоји ризик. Напори да се створи позитивна синергија створиће синергију: Али да ли ће створити позитивну синергију или негативну синергију; ефикасност, или експлозије?

Негативна синергија: Модел незрелости способности

Истражујући модел зрелости способности (ЦММ) и интегрисани модел зрелости способности (ЦММИ), наишао сам на модел незрелости способности. То је подстакло моје размишљање и повукло многе нити - мој рад са Стивеном Ковејем Седам навика високо ефикасних људи; мој рад у Емоционално интелигентном самовођству и вођству за посао, мој фокус на професији управљања пројектима, мој консултантски рад са малим пословним успехом и ЦММ, такође.

Модел незрелости способности је озбиљно социјално истраживање о пословном успеху и неуспеху приказано на шаљив начин, као пародија на ЦММ. Заиста се дивим његовом аутору због његове спремности да проучи неуспех. Проучавање неуспеха је неопходно за успех. Тек када знамо како да спречимо неуспех, знамо како да обезбедимо успех.

Модел незрелости способности фокусира се на стварне проблеме који се појављују на тимовима и пројектима у компанијама које су достигле ЦММИ ниво 2 или више и требало би да буду у стању да поуздано испоручују софтвер на време и на спецификацију за војне уговоре. Ипак се дешавају кварови.

А јављају се због шизмогенезе и негативне синергије. Култура пуна енергије, усредсређена на успех, дели се. И одвојени делови се боре једни са другима, стварајући нивое незрелости способности. Зрелост способности мери се на скали од 1 до 5. Централна тачка незрелости способности је да се ствари погоршавају, пролазећи испод нивоа 1. То јест, уместо да буду једноставно непоуздани и неспособни, тимови и организације заправо постају отпорни, непријатељски расположени и опструктивни. Модел идентификује четири нивоа организационе незрелости од нуле до -3:

0 Непажљив. Организација тврди да примењује ефикасне процесе, али нема унутрашњи нагон да то уради. Своје способности могу пласирати до краја. Али, што се тиче обављања посла, често се ништа што ради не произведе ни близу ни на време ни у буџету. Ако се ишта произведе, то је само херојским гурањем краја.
-1 опструктивно. Процеси су на месту и сви их прате. Сви се придржавају правила, чак и ако правила не производе добар софтвер. Људи задржавају посао говорећи: „Радио сам оно што сам требао; поштовао сам правила“. Али нико не брине, производи или тестира производе који у ствари испуњавају спецификације купаца.
-2 Презир. Ово је ситуација културног сукоба. Процеси постоје, али стварни радници нису прихватили целу идеју ефикасног процеса. Они раде на свој начин и презиру управљање, стандардизацију или формални процес. Колико год њихов индивидуални рад био добар, читав пакет не може да функционише, јер људи нису могли да раде заједно. Резултати испитивања и мерења су замишљени да изгледају добро, али стварни производ неће проћи тестирање или инспекцију од стране купца.
-3 Подривање. Када је један тим у компанији неспособан, они могу да се такмиче са тимовима који су заправо ефикасни у примени виших нивоа ЦММ-а. У конкуренцији за ресурсе, они умањују, јавно критикују или чак саботирају друге тимове у организацији.

Као лидери, морамо препознати да су такви проблеми природни резултат наших напора да се побољшамо. У систем упумпавамо више енергије. Ако се комуникација поквари, очекујте експлозије. Ако је поверење мало, очекујте отпор, механизме суочавања и непријатељство. На делу је само људска природа. Нико појединац није крив. Једноставно тако људи функционишу када се трудимо за истински тимски рад, али неразумевање нам смета.

Креативна синергија у филмовима и послу

Све промене укључују креативност - ми стварамо успех. А посао од Холивуда може научити много добрих послова. Не, можда, из јунаштва у филмовима, већ из успешних прича о томе како настају најбољи филмови и ТВ емисије.

Најбољи пример за то у последње две деценије је рад који је Петер Јацксон урадио на стварању три филма Господара прстенова и два филма Хобита. Изградио је предузеће, село и тим од преко 350 креативних запослених. Сви су невероватно креативни, ентузијастични и посвећени. А у послу, Господар прстенова је на благајнама прича о успеху од милијарду долара.

Петер Јацксон је организовао посао тако да има потпуну контролу над великом сликом. Истовремено, свака особа која ради у сваком тиму има креативну слободу и контролу над својим радом. Он управља протоком информација са временом, координацијом и одобравањем да би све било у току.

Учите из његовог примера и стварајте успехе у трећем миленијуму!

Постизање позитивне синергије и пословног успеха

Дакле, сада схватамо да напор да се створи сјајан тимски рад - позитивна синергија - ризикује да ствари оду у ваздух. И видимо да ће напори за побољшање наићи на отпор. Ако тим отпором не будемо добро управљали, постаће све учвршћенији, што ће довести до опструкције или чак презира и саботаже.

Шта да радимо? Ниједна акција у данашње време не доводи до пословног неуспеха. Акција је ризична.

Време је за вођство: Вођство које започиње одлучношћу и страшћу. Дошли смо до решења које заиста функционише за компанију, купце, акционаре и заинтересоване стране. Са том врстом сврхе и страсти тражимо инспирацију и позивамо себе и друге да пронађу надахнута решења и храбро деловање.

Кад нас људи покушају поткопати, ми одговоримо храбро. Слушамо. И ми делујемо одлучно. Гордон Бетхуне, убрзо након што је преузео место извршног директора Цонтинентал Аирлинес-а, видео је да је мали, али пресудан део успеха префарбати сваки авион како би створио корпоративни имиџ (и смањити трошкове горива рационализацијом). То је представио свом оперативном менаџеру, који је рекао да је распоред немогућ. Бетун га је саслушао и уверио га да ће имати сав новац, ресурсе и подршку која му је потребна. Али онда је рекао: Ако вам је то немогуће, наћи ћу некога ко то може учинити. Човеков посао је био на вези. Пуна подршка његовог шефа је била тамо. Оперативни менаџер је прихватио изазов и успео, као и сви остали лидери у Цонтиненталу. Цонтинентал је избегао пад банкрота и, за неколико месеци,постала најбоља авиокомпанија у САД.

Криза је време за велико вођство, спровођење надахнутих планова у дело. Јесте ли за то?

Негативна синергија на макс

Реплика оклопа Мрачног Господара прстенова Саурона. Костим је резултат позитивне синергије сјајног тима. Слика приказује крајњу негативну синергију - људи и чудовишта који заједно раде на уништењу и подривају једни друге.

Написала Катие Тегтмеиер (хттп://флицкр.цом/пхотос/катиетегтмеиер/38577074/). Проверено) {ретурн радиос.валуе; }}} ретурн -1; } функција инитПолл (анкета) {цонст куестионХеадинг = доцумент.цреатеЕлемент (полл.хасТитле? 'х3': 'х2'); куестионХеадинг.аппендЦхилд (доцумент.цреатеТектНоде (полл.куестион)); цонст врапперДив = доцумент.цреатеЕлемент ('див'); врапперДив.сетАттрибуте ('стиле', 'тект-алигн: лефт'); врапперДив.аппендЦхилд (куестионХеадинг); цонст ул = доцумент.цреатеЕлемент ('ул'); за (нека је и = 0; и Предавање гласа…

'; ретурн фалсе; }; цонст субмит = доцумент.цреатеЕлемент ('инпут'); субмит.сетАттрибуте ('типе', 'субмит'); субмит.сетАттрибуте ('валуе', 'Воте'); форм.аппендЦхилд (предати); врапперДив.аппендЦхилд (образац); цонст цсс = 'боди {породица-фонтова: санс-сериф; боја: # 333; } '+' ул {паддинг-лефт: 0; } '+' ул ли {лист-стиле-типе: ноне; висина линије: 1.4ем; } '; цонст стиле = доцумент.цреатеЕлемент ('стил'); стиле.аппендЦхилд (доцумент.цреатеТектНоде (цсс)); доцумент.хеад.аппендЦхилд (стил); доцумент.боди.аппендЦхилд (врапперДив); } инитПолл ({"ид": 194805, "куестион": "Овде су нивои организационе зрелости, одоздо према доле. Где стојите ваше предузеће или одељење?", "одговори":, "хасТитле": истина});