Методологије управљања променама: коттерова метода у односу на просцијеву

Упоредите ове две стратегије управљања и погледајте шта ће вам највише помоћи у послу.

Цанва.цом

Промена правца организације није нешто што је лако довршити. У ствари, једна студија сугерише да више од 70% организационих промена пропада. Разлога за то је много. Срећом, питање управљања променама је дуго проучавано; индустријски стручњаци су осмислили много метода које оцртавају процес трансформације организације. Две најчешће методе које се данас користе су метода Џона Коттера у 8 корака и Просцијева у 3 фазе. Обе методе имају доказане резултате. У овом чланку ћу размотрити преглед сваке методе и даћу кратку упореду обе методе.

8 корака до промене Џона Коттера

Представљен у књизи Леадинг Цханге из 1995. године, аутор и професор на Харварду, Јохн Коттер, поступак промене у 8 корака је светски позната методологија за трансформисање модерних организација. У брзом свету одржавање организација релевантним и ефикасним захтева сталну трансформацију и прилагођавање. Коттеров процес у 8 корака је сјајна метода за спровођење и управљање променама на начин који може одрживо трансформисати организације. Компоненте Коттеровог модела управљања променама детаљно су описане у наставку.

8 корака за промену

1. Успостављање осећаја хитности
2. Стварање моћне коалиције за вођење
3. Стварање визије
4. Комуницирање визије
5. Оснаживање других да делују на визију
6. Планирање и стварање краткорочних победа
7. Обједињавање побољшања и стварање још више промена
8. Институционализација нових приступа

Корак 1: Успостављање осећаја хитности

Лидерство прво мора створити осећај хитности у организацији како би покренуло точке промена. Овај корак укључује испитивање могућности за раст и побољшање, истовремено тражећи потенцијалне претње компанији и будуће неповољне тржишне услове. Овај корак вођство често започиње самитом особља, састанком тима или чак комуникацијом широм компаније. Циљеви су апеловање на све запослене да их мотивишу да помогну усмеравање организације у већу будућност.

Корак 2: Формирање моћне водеће коалиције

Једном када запослени уђу у промену, треба створити коалицију ефикасних и утицајних људи који ће помоћи у вођењу и координацији промене. Ова коалиција помаже у стварању додатног откупа и даљих мотивисаних запослених. Појединци који чине коалицију треба да буду из свих области и рангова компаније. Организационе трансформације великих размера могу бити успешне само када се значајан део запослених крене ка променама. Већа је вероватноћа да ће се промена догодити успешно када запослени одлуче да промене, уместо да им се каже да морају да се промене

Корак 3: Стварање визије

Стратешка визија је јединствени, јасан циљ где компанија жели да стигне. Визија помаже да се осигура да сви учесници раде на заједничком циљу и да сви разумеју разлог промене. Стратегија треба да буде написана на лако разумљив начин како би је сви запослени могли разумети.

Корак 4: Комуницирање визије

Преношење поруке свим запосленима је од виталног значаја за успех промене. Све начине и методе комуникације треба истражити и користити у највећој могућој мери. Информације које се преносе запосленима треба да одговоре на питања која могу предвидети њихове сумње у промену. Даље, нагласак треба ставити на циљеве и успостављање новог начина пословања као нове норме.

Корак 5: Оснаживање других да делују на визију

Оснаживање запослених је још један кључни корак који је од виталног значаја за процес промена. Оснаживање омогућава запосленима да доносе одлуке, развијају нове идеје и мењају постојеће процесе како би се уклопили у нову визију компаније. Оснаживање такође наводи запослене да предузму мере пре и ефикасније у напорима који ће подржати промену.

Корак 6: Планирање и стварање краткорочних победа

Краткорочни циљеви помажу да се понашају као степенице које воде до коначног укупног циља организације. Када се постигне сваки краткорочни циљ, запослени могу прославити „победу“ која помаже у побољшању мотивације и повећању замаха промене. Коалиција која води може помоћи у постављању краткорочног угља, развити привремене индикаторе промена и саопштити успех промена у организацији.

Корак 7: Обједињавање побољшања и стварање још више промена

Како се све више и више краткорочних циљева испуњава, додатни улог је кредит. Потражите могућности за подручја додатних побољшања, истовремено развијајући запосленике у агенте промена који могу продужити пут ка циљу. Реорганизација запослених или промена организационе структуре могу се применити да би се даље кодификовале промене компаније.

Корак 8: Институционализација нових приступа

Једном када је промена извршена, важно је појачати промене како би се помогло да се оне придржавају. То се постиже честом комуникацијом са запосленима о томе како промена делује, као и усклађивањем оперативних и стратешких планова са новим приступом. Треба применити нове политике и процедуре како би се наставиле промене унутар и широм организације.

Просцијева методологија управљања променама

Просци је рођен 1994. године када је независна истраживачка компанија почела да проучава организационе промене. 2002. године је ажуриран након завршетка и прегледа ревизије коначне студије поређења. Данас је то једна од најчешће коришћених метода за спровођење промена; релативно је једноставан за употребу и ставља људе на прво место. Просцијев метод је трофазни процес за промене (припрема, управљање и појачавање) који користи оно што они називају АДКАР моделом. АДКАР је скраћеница која означава: Свест, Жеља, Знање, Способност и Појачање. Сврха овог модела је да омогућава менаџерима и лидерима да се усредсреде на најважније факторе који ће покретати промене. Примећујући да се организације мењају само када се то промене поједини запослени, овај модел олакшава запосленима да прихвате промену.

Просцијев 3-фазни приступ прилично одражава Коттерову методу од 8 корака. Ево фаза:

Просци Фаза 1: Припрема

Ова фаза укључује идентификовање потреба и параметара промене, ко треба да буде укључен итд. Код Коттерове методе ово су кораци од 1 до 3. Коттер каже да треба да успоставите осећај хитности, формирате коалицију која ће вам помоћи да водите промену, а затим створити визију будућности. Сва три ова корака могу пасти у фазу планирања и припреме. Тхе 4 ^-ог корак, комуницирају визију, могли би да буде постављен у овој фази или следећег у зависности од врсте, односно организације и врсти промене спроводи.

Просци Фаза 2: Управљање

Ово је део Просци-ја који се фокусира на израду плана и осигурање да он функционише. Тада се израђују план обуке, план комуникације и друге смернице. У Коттеровој методи ово је попут корака од 4 до 6. Коттер предлаже прво преношење визије, а затим оснаживање других да делују, праћено стварањем краткорочних победа, а затим завршава консолидационим побољшањима. Ту се дешава промена и брод почиње да плови у новом правцу.

Просци Фаза 3: Армирање

Фаза ојачања је место где обезбеђујете да се промена држи. Много метода и алата може се користити за постизање овога. У Коттеровој методи, ова фаза су у основи кораци 7 и 8 који кажу да нови приступи (промена) треба да се институционализују како би промена постала трајна. То се постиже комуникацијом, извештавањем, као и новим политикама и процедурама.

Поређење метода

Једна сличност коју видимо између Просцијеве и Коттерове методе је да се обоје фокусирају на људе (запослене), а не на организацију у целини или систем. Обе методологије промена препознају важност коју људи играју у остваривању промене. Просци започиње на индивидуалном нивоу и ради према вани док га што више људи не купи. Овом методом се понекад могу пропустити важне особе попут оних у извршно време. Коттерова метода је слична по томе што онај ко први идентификује разлог за промену треба да формира групу људи (коалицију) да покрене ствари. Нагомилавање откупа ствара замах који помаже да се потакне промена. Што више организација уплатује новац, то се више замаха добија да помогне у променама.

Све у свему, чини се да је Коттеров приступ спровођењу промена у 8 корака детаљнији приступ. Са детаљима долазе и мале победе које се славе. Мале победе одржавају учеснике ангажованим, истовремено градећи замах како би се осигурало да се догоди успешна промена.

Референце

^{Коттер, ЈП 8 корака за убрзање промена у 2015. Коттер Интернатионал. Приступљено 15. јуна 2016.}

^{Коттер, Јохн П. Водећа промена . Бостон, МА: Харвард Бусинесс Сцхоол, 1996. Гоогле Боок Сеарцх. Веб. Приступљено 15. јуна 2016.}

^{Просци, Инц. АДКАР Модел управљања променама. Приступљено 16. јуна 2016. <хттпс://ввв.просци.цом/адкар/адкар-модел>}

^{Рицхардс, Билл. Модели управљања променама: Јохн Коттер'с 8 Степс то Леад Цханге. Вештине мотивације запослених. Приступљено 15. јуна 2016.}

^{Сцхеид, Јеан. Како применити Просцијеву методологију управљања променама. Управљање пројектима Бригхт Хуб. 23. маја 2013. Приступљено 15. јуна 2016}