Континенталне авиокомпаније: легенда пословног преокрета

Цонтинентал Аирлинес Аирцрафт

Цонтинентал Аирлинес

Способност надахнућа и мотивисања других за постизање важних кључних циљева је од виталног значаја за успех организације. Теоретичари пословања Коузес & Поснер предлажу да лидери, како би људе уврстили у визију, морају знати своје бираче и говорити њихов језик.

Овај чланак ће испитати организациони утицај надахнућа и мотивисања других у контексту пет пракси примерног вођства које нуде Јамес Коузес и књига Баррија Поснера, Тхе Леадерсхип Цхалленге .

Као пример представљен је Гордон Бетхуне, бивши председник и извршни директор Цонтинентал Аирлинес-а (Цонтинентал) од 1994-2004. У позадини је дата кратка историја Цонтинентала.

Истраживање о томе како је Бетхуне инспирисао запослене представљено је са посебним фокусом на то како је променио атмосферу из негативне у позитивну, како је дирнуо срца и умове, како је показао емпатију и како је утицао на културу организације.

Цонтинентал и Унитед Аирцрафт код Гејтса

Викицоммонс

Кратка историја компаније Цонтинентал Аирлинес

Цонтинентал Аирлинес је била главна америчка авиокомпанија у Сједињеним Државама која је обављала домаће и међународне путничке летове. Основана 1934. године, седиште компаније је било у Хјустону у Тексасу. У 2010. години, Цонтинентал се спојио са Унитед Аирлинесом, стварајући једну од највећих авио компанија на свету.

Ово спајање, међутим, можда се и не би догодило да није било сталног руководства бившег извршног директора компаније, Гордона Бетхунеа, који је компанију одузео од скоро финансијског колапса 1994. године и помогао јој да трансформише организацију у профитабилну, моћну и дивили се глобалној авио-компанији.

Важно је напоменути да је деценијом која следи Бетхуне-ово вођство Цонтинентал-ом у основи управљао и водио Франк Лорензо; појединац за кога многи верују да је превознику нанео велику штету. Лоренза су углавном мрзиле већине свих група запослених, посебно пилоти.

Губитак новца

Авиокомпанија која се затвара

Почетком 1990-их Цонтинентал Аирлинес је пропала организација. У прошлости је два пута подносио захтев за банкрот, једном 1983., а затим поново 1990. Запослени су били љути, немотивисани и крајње неповерљиви према менаџменту компаније. Током претходне деценије, радницима су смањене плате, одузете бенефиције и смањени послови.

Претходног извршног директора, Франка Лоренца (бившег шефа компаније Еастерн Аирлинес), запосленици су толико мрзили да је уопште имао личне телохранитеље око себе.

Након што је Лорензо изашао из авиокомпаније, одбор директора компаније започео је потрагу за новим извршним директором, надајући се да ће спасити компанију која је брзо губила висину. Након исцрпне потраге, управни одбор је 1994. именовао новог извршног директора Бетхуне Цонтинентал.

У време када је преузео контролу над компанијом, авио-компанија је имала само довољно новца да остане у функцији неколико месеци, а њене залихе су биле готово безвредне. Укратко, Цонтинентал је у том тренутку био неисплатив и брзо је умирао. Брзо крећући да спаси компанију, Бетхуне је у Цонтиненталу усвојио низ промена које су удахнуле нови живот организацији, што је имало непосредан утицај на повећање морала запослених и јачање ликвидности компаније.

Гордон Бетхуне

Викицоммонс

Цонтинентал ХК

Викицоммонс

Инспирисање запослених

Једна од првих ствари које је Бетхуне препознао да су потребне промене у Цонтиненталу био је морал запослених. То не би био лак задатак, јер су се многи радници авиокомпаније осећали потпуно одвојено од организације, што је великим делом било заслуга претходног менаџерског тима.

Лорензо, бивши извршни директор, био је одсечен од запослених и није комуницирао. Извршни уреди имали су на вратима постављене страже са хитним "зујалицама" које би се могле активирати када незадовољни запослени дођу у ваздушне концерне.

Бетхуне је одмах креирао промене успостављањем политике отворених врата и подстицањем запослених да посете корпоративне канцеларије и разговарају о забринутостима са менаџментом.

Поред тога, Бетхуне је одржавао недељне „Градске састанке“ у различитим градовима широм глобалне мреже компаније и успоставио је врућу линију за информације о запосленима како би подсетио на најважније догађаје са сваког састанка. Ови важни кораци помогли су Бетунеу да стекне поверење запослених, а самим тим и бригу о свом послу.

Иди напред план

• Створите паметне структуре рута које људи желе да лете
• Улажите у авиокомпанију за будућност (звани нови авиони)
• Учините путовање поузданим тако да купци верују компанији
• Односите се једни с другима са поштовањем

Промена радне атмосфере из негативне у позитивну

Као што је раније речено, морал запослених у Цонтиненталу пре Бетхунеова вођства био је мрачан са радном атмосфером која се могла окарактерисати као негативна. Претварање атмосфере у нешто позитивно и продуктивно у почетку се показало тешким, међутим, временом су запослени почели да верују Бетунеу и његовом менаџерском тиму.

Значајан фактор у овој трансформацији имао је много везе са корпоративним планом који је Бетхуне донео под називом Го Форвард План (ГФП). Сам програм се бавио неколико кључних елемената. Ови кључни елементи укључују:

1. Летите да победите.
2. Финансирајте будућност.
3. Претворите поузданост у стварност.
4. Поступајте једни с другима са поштовањем.

Свака тачка у ГФП садржавала је врло основне информације које су радници суштински разумели. Поред тога, ГФП је садржао подстицаје за постизање важних прекретница, попут постизања скоро савршених временских перформанси.

У року од једне године од доношења ГФП-а, Цонтинентал је започео значајан преокрет и остварио огромне добитке у приходима и задовољству купаца. ГФП је, под Бетхунеовим вођством, такође забележио масовни помак у ставовима запослених о компанији, променивши је из негативне радне атмосфере на нешто врло позитивно. По први пут после много година, запослени су били поносни што раде у Цонтиненталу и бринули су о производу који су произвели.

Додиривање срца и умова

Бетуново вођство у Цонтиненталу имало је преображавајућу природу. Један од главних начина на који је успео да преокрене компанију, прелазећи од онога што је описао као „Најгоре до првог“ био је успостављање личних односа са запосленима. То је урадио радећи следеће:

1. Лично контактирајте запослене и позовите их кући да им честитате на добро обављеном послу.
2. Јавно славити важне победе компаније, попут надмашивања благовременог циља учинка.
3. Обављање послова запослених на фронту када је то могуће, што значи рад на шалтеру карата, рад на рампи и летење авионом. Бетун је био сертификовани пилот Боинга 757.

Као што је претходно речено, није био лак задатак задобити поверење запослених, међутим, промишљеним и усредсређеним напорима Бетунеа и његовог менаџерског тима, Цонтинентал је схватио велику промену ка позитивном, која је великим делом била последица Бетхунеове способности да додирне срца и умове.

Цонтинентал 757

Викимедиа

Показивање емпатије

Као организациони вођа Цонтинентала, Бетхуне је 2004. године преузео компанију у којој су запослени сматрали да менаџмент не брине о личном животу. Претходни извршни директор, Франк Лорензо, великим делом је помогао у стварању ове перцепције. Под Бетхунеовим вођством, запослени у Цонтинентал-у су доживели поморску промену на овом подручју. Бетун је демонстрирао емпатију према запосленима на следеће начине:

1. Активно слушајући бриге радника.
2. Враћање неких зарада и накнада.
3. Лично контактирање запослених преко телефона током лично тешких времена.

Као и у другим областима промена на континенталном делу, процес промена био је изазован и спор. Временом су радници схватили да имају организационог вођу којем је заиста стало до посла који се обавља и до њиховог личног живота.

Позитиван утицај на организациону културу

Позитиван утицај Гордона Бетхунеа на организациону културу у Цонтинентал Аирлинесу не може се потценити. Претходни извршни директор авиокомпаније створио је климу страха, неизвесности и сумње са високим степеном оштрине. Групе запослених рутински су се сукобљавале и створиле оно што је Бетхуне описао као „заједљиво окружење“.

Кроз Бетунеов ГФП, он и његов руководећи тим вођени примерима и оснажили су масовне промене у култури организације, премештајући компанију из културе апатије и оштрине у поносну делатност и хармонију. Ово не значи да је све било савршено када је Бетхуне водио Цонтинентал, међутим, позитиван утицај који је имао на културу компаније био је очигледан према већини метрика коришћених у то време за мерење задовољства запослених.

Закључак

Процес вођства је вишефакторски и може имати различита значења за различите људе. Будући да је неко у позицији ауторитета, не значи да је он нужно вођа.

У случају Цонтинентал Аирлинес-а, ово је заиста био случај када се упоређују стилови управљања Франк Лорензо против Гордон Бетхуне-а. Тамо где је Лорензо виђен као ауторитетна особа, већина запослених га није сматрала вођом. С друге стране, Бетуне су радници сматрали ауторитетом и вођом. Помогао је да авион који пропада трансформише у профитабилну, поуздану и моћну авио компанију. Бетун је, по већини мера успеха, показао примерно вођство у Цонтиненталу.