Делл-ова конкурентска предност и стратегија

Читајте даље да бисте сазнали више о Делловој конкурентској предности и стратегији.

Цанва.цом

У 2013. години Делл је заузео 165. место на Фортуне-овој „Глобал 500“, листи највећих мултинационалних корпорација на свету. Од свог оснивања, непрекидно расте и постаје један од највећих МНЕ на свету. Као лидер на тржишту, пао је са првог места на треће место иза Хевлетт Пацкарда и Леново-а 2012. Овај чланак покушава детаљно објаснити како је успео да постигне овај почетни успех у раним 2000-има и зашто је на крају опао пред крај деценија.

Извештај описује Деллов успешан пословни модел директне продаје, врхунско управљање ланцем снабдевања и друге изворе његове почетне конкурентске предности. Такође се дискутује о Делл-овом избору у месту рада својих производних погона и одлукама у спољним пословима.

Коначно, објашњени су разлози за пад компаније Делл као водећег произвођача рачунара и губитак његове конкурентске предности. Извештај се закључује са могућим стратегијама које би Делл могао предузети да би вратио своју конкурентску предност.

Да ли сте знали?

Први искорак Мајкла Делла у свет рачунарства био је у доби од 7 година, када је поседовао свој први рачунар, Аппле ИИ, који је дизајнирао велики Стевен Возниак. Сада је Аппле порастао и постао један од највећих Деллових конкурената.

Замена инвентара информацијама

Замена залиха информацијама је концепт управљања ланцем снабдевања који настоји да управља залихама и смањује их коришћењем информација. Кључно је имати праву количину залиха како би се задовољила понуда и потражња, а да се не угрози ниво услуге.

Замена залиха информацијама омогућава витку и окретну понуду: минимални ниво залиха који је и даље довољно флексибилан да се прилагоди променама у понуди и потражњи. Ово доприноси смањењу трошкова.

Имати при руци велики инвентар делује као тампон и штити од неизвесности у ланцу снабдевања. То је зато што је понуду и потражњу тешко предвидети и подложно променама. Међутим, вишак залиха није средство и у ствари се сматра обавезом. Такве неизвесности заузимају 60% трошкова ланца снабдевања због недостатка доступних информација.

Стога, приступ виталним информацијама (нпр. Тржишни трендови, подаци о продаји, итд.) Може побољшати предвиђање и планирање. На пример, примена софтверских решења и2 Фацтори Планнер и ланца снабдевања компаније 3М Цанада у Канади уродила је плодом. Софтверска решења пружају драгоцене информације у реалном времену о променама у потражњи и на тржишту. Од тада се продуктивност планирања и заказивања повећала за 20%, а залихе за 23%.

Захваљујући стратешкој употреби информација, попут интернетског система наручивања који добављаче ажурира најновијим трендовима потражње, Делл је успео да усаврши равнотежу између потражње и понуде. Његов инвентар смањен је на само три дана, што је било најниже у индустрији.

Деллова прва конкурентска предност

Као мултинационално предузеће, Делл је врло компетентан у извршавању своје глобалне стратегије, пружајући компанији конкурентску предност којој је било без премца у првој половини 2000-их.

Један од извора Деллове почетне конкурентске предности може се приписати његовом чувеном приступу директне продаје и израде по наруџби. Ова стратегија тачно на време (ЈИТ) омогућила му је да послује са најнижим нивоом залиха у индустрији. Смањивање вишка залиха обезбедило је Деллу значајну предност у трошковима, јер трошкови компонената депресирају чак 1% недељно у електронској индустрији. Директна продаја такође је омогућила Деллу да заобиђе посреднике као што су велетрговци и малопродаје, што је додатно смањило трошкове. Поред тога, Делл је понудио прилагодљиве опције које су се показале корисним и привлачним.

Делл-ова глобална снага од 200 добављача имала је приступ аутоматизованим информацијама у стварном времену попут трендова потражње и очекивања обима за различите компоненте. Овај блиски однос са добављачима и модел директне продаје омогућио је Деллу да изузетно добро уравнотежи потражњу и понуду.

Делл послује широм света на многим страним тржиштима. Једна од Деллових мотивација за интернационализацију била је осигурати залихе и добити приступ јефтиним факторима. Делл је лоцирао производне погоне широм света, тражећи предности специфичне за локацију, попут ниских трошкова радне снаге и високо продуктивне радне снаге. Производне операције су такође у непосредној близини важних регионалних тржишта како би се смањило кашњење између куповине и испоруке. Деллов избор локација заиста га је наоружао почетном конкурентском предношћу.

Деллова глобална производна постројења

Зашто је Делл одлучио да своје производне погоне лоцира на одређеним географским локацијама?

Бартлетт и Беамисх (2011) идентификују три услова која морају бити испуњени да би МНЕ успешно интернационализовао своје пословање. Један од услова је да инострано тржиште мора понудити предности специфичне за локацију. Делл управља производним погонима у Бразилу, Кини, Индији, Ирској, Малезији и Пољској који Делу нуде такве предности.

Неке предности су нижи трошкови радне снаге и високо продуктивна радна снага. На пример, трошкови радне снаге у Малезији су нижи него у суседном Сингапуру, али квалитет радне снаге остаје релативно висок. Када је Делл основао своје производне погоне у Малезији, примио је пореско ослобођење од 100% на пет година, иницијативу малезијске владе за привлачење инвестиција.

Следећа предност је близина важних тржишта. Делл је одлучио да своје производне погоне лоцира близу таквих регионалних тржишта ради бољег приступа тржишту, нижих трошкова испоруке и побољшане реакције у испоруци. Успех компаније Делл у Индији приписан је постојању производног погона у тој земљи, што је смањило време испоруке за 50% и драматично побољшало његову продају. У прошлости би купци у Индији морали да чекају и до месец дана на своје рачунаре који су произведени у Малезији.

Међутим, овај избор локације није без недостатака. Лоцирање производних операција изван Сједињених Држава има одређене недостатке. Бартлетт & Беамисх (2011) идентификују раздаљину и одговорност за страност као два од ових недостатака. Генерално, што је већа удаљеност од домаћег тржишта, то ће бити теже изводити операције.

Да појаснимо, можда постоје разлике у култури, веровањима, језику, политичком окружењу и инфраструктури које могу утицати на Деллов глобални ланац снабдевања. Географска удаљеност чини контролу над производним операцијама још тежом. У фебруару 2007. године избио је велики пожар у једном од погона у Аисин Сеики, једном од главних Тојотиних добављача. Криза је Тоиоти проузроковала губитак од 70.000 возила и 160 милијарди јена прихода. Међутим, због сличне културе, веровања и близине производних операција, напори за опоравак били су невероватно брзи уз помоћ локалних фирми. Ако би се таква несрећа догодила Делловим глобалним производним погонима и проузроковала поремећаје у његовом ланцу снабдевања, последице би биле катастрофалне. Опоравак би такође био тежак због удаљености и одговорности за страност.

Оутсоурцинг Мануфацтуринг

Један од главних разлога за преношење производње компонената за рачунаре у спољне изворе је способност избора добрих компоненти и добављача, уместо да их сами производимо. Мицхаел Делл је једном рекао у једном интервјуу, „Ако имате трку са 20 играча који се боре да направе најбржи графички чип на свету, да ли желите да будете двадесет први коњ или желите да процените поље од 20 и изабрати најбољег? “ Деллова стратегија била је да изгради добре односе са глобалном мрежом добављача, а не да производи сопствене компоненте.

Преношење спољних извођача омогућило би Деллу да се усредсреди на сопствене компетенције, попут управљања ефикасним ланцем снабдевања, корисничке службе, истраживања и развоја нових производа итд.

Лоуисе О'Бриен, бивша потпредседница Делла, нагласила је да су Деллова главна делатност лични рачунари и да не би требало да се одрекне својих производних могућности. Од оснивања Делл-а, он препушта производњу компонената, али не и сам завршни склоп. Делл не жели у потпуности да повери своје производне операције како би спречио ненамерно стварање конкурената. Оутсоурцинг се често описује као лако поновљив, а конкурентска предност коју пружа није одржива. Преношење спољних сарадника изводљиво је само ако је одвојено од осталих активности ланца снабдевања, што Делл покушава да постигне.

Како је Делл изгубио своју позицију водећег глобалног произвођача рачунара

Стони рачунар, који је био Делл-ов фокус, претекли су заменски производи попут преносних рачунара крајем 2000-их. Деллов модел производње и директне продаје није био погодан за тржиште преносивих рачунара. Потрошачи радије купују преносне рачунаре у малопродајним објектима, тако да могу погледати и осетити дизајн. Штавише, конкуренти су започели напоре на реструктурирању и значајно побољшали своје пословне моделе. Пад стоног рачунара био је један од главних разлога што је Делл изгубио ранг водећег светског произвођача рачунара.

Главни Деллови конкуренти попут Хевлетт-Пацкарда, Апплеа, Ацера и Леново усвојили су већи фокус на светске иновације и учење у ери знања. Знање као извор конкурентске предности омогућило је овим МНЕ да надмаше Делл тржишним уделом. То су могли да ураде пошто су своје производне операције у потпуности поверили са спољним извођачима. Међутим, Делл је и даље био ограничен одлуком да оутсоурце само компоненте и жеља да има потпуну контролу над завршном монтажом. Значајан пример новог конкурента је Аппле, који је 2006. године премашио Деллову тржишну границу својим каталогом иновација као што су иМац и МацБоок Про.

Узајамни напори његових конкурената и улазак на страна тржишта проузроковали су Деллов пад у рангирању. На пример, куповина компаније Леново ПЦ одсека компаније Леново у мају 2005. имала је значајан утицај на произвођаче рачунара широм света, укључујући Делл. Леново је преко ноћи постао трећа највећа компанија за лични рачунар на свету, добивши приступ страним тржиштима изван Кине.

Стратегије за одрживу конкурентску предност

Много је било стратегија и мера које је Делл предузео како би се позабавио губитком тржишног удела. На пример, смањило је ослањање на директну продају продајом путем малопродајних канала и лансирало преносне рачунаре и нетбоок рачунаре.

Бартлетт и Беамисх (2011) описују три врсте стратешких приступа које МНЕ може користити да одговори на изазове, одбрани светску доминацију, изазове глобалног лидера и заштити домаћих ниша.

На конкурентном тржишту рачунара, Делл је био приморан да развије нове могућности као што су продаја путем малопродајних канала и играње сустизања нових производа својих конкурената. Међутим, то је нагризало њене кључне надлежности. Уместо тога, Делл би требало да брани и ојача своје постојеће способности, уместо да развија нове.

Делл то може учинити предузимањем додатних корака за побољшање корисничке услуге. На пример, у априлу 2013. године увео је услугу вратар за купце која је пружала персонализоване и удаљене услуге за купце. Уместо да тражи начине за побољшање продаје путем малопродајних канала, Делл би могао да побољша свој модел директне продаје користећи друштвене медије.

Делл је познат по свом моделу директне продаје који пружа пуно прилагодљивости. Искористивши ову снагу, може дубље да уђе у ову нишу пружајући купцима више прилагодљивих опција на мрежи. На пример, Делл-ова куповина Алиенваре-а 2006. године омогућила му је да искористи високо профитабилно, али нишно тржиште ПЦ игара. ПЦ Гаминг Аллианце известио је да је индустрија ПЦ игара у 2012. остварила рекордне приходе од 6,8 милијарди долара.

Делл може тежити заштити својих домаћих ниша и одбрани од глобалне предности својих конкурената. Реагујући на локалне потребе, Делл може преобликовати своје личне рачунаре тако да одговарају укусу потрошача.

Да би надокнадио предност конкурената, Делл може применити одбрамбене стратегије као што је лобирање за промене и помоћ. 2007. године Делл је лобирао за индијску владу да смањи порез на рачунаре. Коначно, такође може ићи у спајања или заједничка улагања са другим глобалним МНЕ. На пример, склопила је партнерство са једним од својих конкурената, ЕМЦ, што је довело до продаје више од милијарду долара производа средњег и почетног нивоа за складиштење.

Закључак

Предвиђања за индустрију личних рачунара су суморна, а ИДЦ очекује да ће продаја личних рачунара пасти барем до 2017. Појава нових производа попут паметних телефона и таблета засјењује рачунаре.

Утицај на Делл-ово пословање је велик и за Делл постаје важније да обнови своју конкурентску предност. Делл има огроман задатак да ухвати корак са брзим променама технологије и еволутивним стратегијама својих конкурената.

Делл није успео да стекне одрживу конкурентску предност због ослањања на модел директне продаје и традиционалне пословне стратегије. Попут својих конкурената, мора уложити више напора у учење и иновације. Такође би требало да развије своју глобалну стратегију, као што је одговарање на локалне потребе и усвајање других транснационалних стратегија.

Делл-ов успон и пад у индустрији рачунара послали су себи важну поруку и подсетник - да је одржива конкурентска предност, мотивисана сталним променама, пресудна за будућност компаније.

Референце

Хилл ЦВЛ, Цронк Т, Вицкрамасекера Р, 2011, Глобал Бусинесс Тодаи: Азијско-пацифичко издање, „ Обнављање Деллове конкурентске предности“, стр. 531-34, МцГрав-Хилл, Сиднеи.

Бартлетт, ЦА и Беамисх, ПВ, 2011 Транснационално управљање: Текст, случајеви и читања у прекограничном управљању, Ценгаге Леарнинг, Мелбоурне