Зарино пословање и стратегија: како и зашто су радили

Анализа пословања малопродаје Индитек

Индитек (Зара) је некада био највећи светски произвођач одеће. Почевши од 1974. године, као веома скромна продавница одеће Аманцио Ортега Гаона, Индитек је годинама непрекидно растао. У 2019. години Индитек је производио више од 840 милиона одевних предмета годишње кроз 6.300 продавница у 85 различитих земаља. Иако је 2020. године, због епидемије ЦОВИД-19, затворио 16% својих продавница, једно време је додавао 500 продајних места годишње.

У интервјуу из 2014. године, портпарол Индитек-а се осврнуо на изванредно ширење и забринутост његове одрживости:

Заправо, потражња за Индитековим производима и дизајном подстиче Индитекову експанзију. Али шта подстиче потражњу за Индитек производима?

Иако ниједна пословна операција не објашњава успех Индитека, можда најважнија за растућу потражњу која подстиче масовно ширење Индитека лежи у његовој неортодоксној вертикалној интеграцији и управљању ланцем снабдевања. Али опет, Индитек чини више ствари другачије, што му омогућава да се истакне у малопродајној индустрији одеће. У овом раду анализирамо операције виталне за успех Индитека, укључујући вертикалну интеграцију, управљање ланцем снабдевања, упоредну предност и конкуренцију, кључне факторе успеха, стратегију и филозофију.

Мисија

„Кроз свој пословни модел Зара жели да допринесе одрживом развоју друштва и окружења са којим комуницирамо“. Занимљиво је да се у Зариној (Индитек-овој) мисији овде не помиње одећа - ни директно ни индиректно. Уместо тога, он представља три истакнуте компоненте Заре: пословни модел, животну средину и друштво у целини. Први се позива на Зарину јединствену стратегију. Ова последња два елемента истичу Зарину привлачност према одрживости животне средине (о чему сведоче разне иницијативе у њиховом дизајнирању и дистрибуцији производа) и одрживом друштву.

Одрживо друштво

Замишљен у релативно нестабилној северној Шпанији, можда део „одрживог друштва“ укључен у изјаву о мисији наговештава жељу за спокојем, интеграцијом и општим благостањем. Иако се не може рећи да ли је Зара успешна у стварању већег општег благостања у друштвима којих се дотиче, може се дефинитивно рећи да утиче на велики број друштава. Од Кине до САД-а до Европе до Бразила, Зара досеже веома различите културе. С обзиром на успех Заре на овим тржиштима и знајући да се свака трансакција обавља добровољно, може се рећи да је Зара у најмању руку обезбедила производ по цени која је многима прихватљива. Да ли ово ствара пораст општег благостања или не, тешко је рећи.

Пријатно за животну средину

Зарина посвећеност еколошкој одрживости је лако препознатљива. Према званичном веб месту Зарине, све Зара продавнице су у последње време успеле да смање просечну потрошњу електричне енергије за 20%. Напори рециклирања намештаја и декорације, органских производних процеса и биодизелског горива доприносе Зариној еколошки прихватљивој слици. Можете видети на графикону 1 доле, Зарина еколошки свесна филозофија носи своје управљање отпадом. Иако се број одевних предмета које производи Зара (у плавој боји) непрекидно повећавао од 2008. године, индустријски отпад (у зеленој боји) смањио се или одржавао на врло ниском нивоу.

Укратко, Зарина изјава о мисији одражава компаније које превладавају. И подвлачи своју стратегију смањења трошкова која се односи на одрживост. Ипак, Зариној изјави о мисији недостаје холистички приступ, не укључујући виталне везе које помажу купцима да схвате своју мисију у контексту свог пословања. Укључујући више елемената о томе како се Зара, као произвођач и продавац одеће, обавезује на одрживост, у одговарајућем реду.

2 + 1 стратешки приступ операцијама

Зарина мисија укључује мало тога што читаоцу пружа осећај шта је Зара и по чему се Зара разликује од осталих. Ови елементи би могли бити заједнички познати као Зарина укупна пословна стратегија. Две кључне компоненте чине Зарину препознатљиву стратегију.

Вертикална интеграција

Прво, Зара је вертикално интегрисана. Сам управља дизајном, производњом, испоруком, приказивањем, промоцијом, продајом и повратним информацијама, ослањајући се само на оутсоурцинг. Овај приступ вертикалне интеграције даје Зари пуно контроле над својим радом. Зара заузврат користи ову контролу у прецизном прикупљању података и предвиђању, бешавним модификацијама и поузданом квалитету својих производа. Вертикална интеграција такође омогућава флуиднију комуникацију између фаза Зара производног циклуса: дизајна, производње, транспорта итд. То је нека врста подскупине предности управљања, Зара има изразиту предност у својој способности да створи ефикасне ланце снабдевања.

Логистичке трговине

Вертикално интегрисана стратегија, међутим, кошта. Такмичари могу унапред резервисати фабрички простор у иностранству за мање новца и са већим гаранцијама производње. Зара већину својих производа производи у Европи где су скупљи.

Међутим, огромна већина Зарине продаје је у Европи. Према званичном веб месту Зарине, продаја по географском региону показује Европу са 66%, Азију са 20% и Америку са 14% продаје. Оутсоурцинг у Азију захтева веома скупе трошкове превоза натраг на своје највеће тржиште. Стога, задржавајући производњу код куће, Зара заобилази овај трошак. Нешто што многи други трговци одећом једноставно не могу поновити јер се толико ослањају на јефтину радну снагу из Азије.

Контрола над дизајном и производњом задржавањем производних процеса у близини управљачких центара такође чини одећу квалитетнијом и лакшом за манипулацију. Не само да су европски радници вештији, европска капитална опрема је прецизнија. Слив боље капиталне опреме и вештијих запослених резултира квалитетнијом одећом. Штавише, вертикална интеграција и лоцирање производње близу тржишта омогућава компанији Зара да врло брзо манипулише дизајном и производи нове, уводећи Зарину другу најважнију стратегију.

Циклус замене производа

Будући да Зара производе своје производе у Европи, може врло брзо да мења дизајн како би удовољила динамичкој потражњи за разним стиловима. Ово се блиско односи на Зарину брзу замену производа, без премца у индустрији. Брза замена производа чини две ствари за Зару. Прво, омогућава Зари да се брзо прилагоди захтевима потрошача, усклађујући се са потражњом на значајан начин. И друго, охрабрује купце да благовремено купују, јер одређени производ или дизајн који вам се данас допадају, сутра може бити замењен нечим другим.

Квалитет производа

„У Зари је свака куповина импулсна куповина… Купујете одећу не зато што је волите, већ зато што је вероватно нема за неколико дана.“ (Сузи Хансен 2012) Иако овај цитат истиче Зарину стратегију залиха са малим залихама (о којој ће бити речи следеће) и њен циклус брзе замене производа, можда ће пропустити траг на искуству које Зара ствара. Можда су импулсивне куповине нешто уобичајено у Зара продавницама, а можда Зара жели да створи такво окружење; али купци се враћају по још производа Зара. Тако да би ова изјава могла постати нереална јер осећања обично указују на то да су купци задовољни. Многи пријављују да је квалитет производа Зара прилично добар у поређењу са другима који нуде сличне, али много скупље производе - попут Арманија, Гуцција или Праде. И како смо рано истраживали,можда постоје неки вертикално интегрисани докази који поткрепљују ту тврдњу.

Стратегија ниског залиха

Настављајући даље, док вертикална интеграција и замена производа истичу два стратешка и врло јединствена Зарина приступа малопродајној моди, постоје многи други стратешки аспекти који заслужују помен. Можда повезано са брзом заменом производа и прометом који натера купце да помисле „ово морам одмах да купим!“ је Зарино вештачки мало залиха. Идеја је да мали залихе створе осећај хитности код купаца. Они мисле: „Боље да купим ову хаљину јер су остале само две!“ Или када производа нема на залихама, а купци морају да сачекају нове пошиљке, мисле да чекају нешто заиста тражено. Иако ово износи нешто попут психолошке варке, залихе са малим залихама омогућавају Зари да смањи број догађаја смањења цена („продаја“).

Повећане марже и психолошке варке

Мање продаја се претвара у повећане марже. Из графикона 3 горе можете видети да количина производа које Зара попусти бледи у поређењу са осталим трговцима. Ако се попусти на производе ради уклањања вишка залиха, купци могу потражити попусте у будућности, одлажући куповину. Стога Зара успева да повећа марже за производе које продаје, истовремено додајући се на своју листу психолошких алата. Али да ли ова психолошка игра на више нивоа заиста повећава профитабилност? Према недавним подацима, одговор је да. Зара ограничава залихе, али не на штету добити. На графикону 4 видите укупан приход у милијардама долара између 2003. и 2007. године за 4 главне трговце одећом. На графикону 5 видите профит током истог временског оквира за Зара и Гап, њеног највећег конкурента.

Гап наставља да продаје много више одеће од Заре. Али у поређењу профитабилности, чини се да је Зара одлучујући победник.

Кључни фактори успеха

Вертикална интеграција изгледа најважнија за Зарин успех јер омогућава мноштво Зариних периферних стратегија. На пример, циклуси брзе замене производа уско су повезани са вертикалном интеграцијом. Без блиске комуникације између јединица ланца снабдевања брзи циклуси замене производа били би немогући. Уз то, сами циклуси брзе замене производа омогућавају и друге стратагеме.

Власнички софтвер и ток дизајна

Зара користи заштићени софтвер за анализу модних трендова у свакој од својих стотина продавница широм света. Овај власнички софтвер, поврх специјално обучене професионалне радне снаге која то чини, капитализује Зарине брзе циклусе замене производа каталогизацијом у реалном времену који се производи купују, у којој количини и где. То омогућава Зари да оствари најновије модне трендове. Занимљиво је и то што, јер Зара узоркује више дизајна у више продавница од било кога другог, често зна на којем дизајну се треба удвостручити и који ће умрети много пре својих конкурената. На овај начин, Зара се заиста разликује преокретањем уобичајеног тока од дизајна, производње, транспорта, а затим до купца; стављајући уместо тога купца на прво место.

Синергија између стратегија

Ова идеја да Зара може да узоркује производе пре него што се посвети њима такође је повезана са Зарином стратегијом ниског залиха. Брза замена производа омогућава Зари да узоркује много различитих дизајна; међутим, залихе са малим залихама омогућавају Зари да ради овај одсутан отпад. Ако би други трговци покушали Зарин приступ без 1) вертикалне интеграције и приближавања производње тржиштима и 2) смањења залиха, вероватно би доживели губитак профитабилности јер се трошкови производње и транспорта збрајају, а вишак залиха смањује марже. Да би пружили одређени опсег броју увођења производа у Зара, Х&М и Гап годишње уводе 2.000-4.000 нових производа у поређењу са приближно 11.000 нових дизајна који се годишње уводе у Зари. Даље, просечно држање залиха у Зари је 6 дана у поређењу са 52 дана у Х&М и 94 дана у Цортефиелу.

Синергија између Зариних појединачних стратегија отежава такмичарима копирање. Утврђени конкуренти попут Гапа и Гуцција морали би у потпуности да се измисле како би успешно опонашали Зару. Чини се да само придошлице имају стварног покушаја да пресликају Зарину стратегију. Ипак, Зарина скала спречава многе од ових старт-упова да се такмиче, а многе друге од ширења на Зарину територију.

Локацијска стратегија

У складу са Зарином модном мантром о ниским ценама, Зариној стратегији локације не недостаје грандиозности. „Малопродајна стратегија луксузних брендова је покушати да се држи што даље од таквих као што је Зара. Зарина стратегија је да им се приближи што је више могуће “(Сузи Хансен 2012). Да би се Зара успешно такмичила са луксузним брендовима, прво се мора идентификовати са купцима као луксузни бренд. Зарина стратегија локације може бити заслужна за њен успех у овом погледу. Зарина стратегија је да пројектује моду високе класе са свих својих малопродајних локација и то у непосредној близини својих конкурената луксузних брендова. На пример, у Истанбулу Зара „може се наћи на једној улици од Цартиера, Хермеса и Цханела“, три веома скупа бренда (Сузи Хансен 2012). Зара такође воли да се разликује,успостављањем продавница у јединственим окружењима као што је Сан Антонио ел Реал, 18^тх монастира центури ин Саламанаца; историјски биоскоп у Елцхеу, Шпанија; и 666 Пета авенија у Њујорку. Потоњи су, како се извештава, коштали 324 милиона долара - најскупљи комад некретнина икад продат на Менхетну (Сузи Хансен 2012).

Иако се кроз своју стратегију локације Зара не устручава од екстремних трошкова да пројектује жељену слику, Зара се не оглашава. Зарино оглашавање је ограничено на њен каталог и његов логотип на малопродајним торбама које се користе за извођење купљених предмета. Иако ово можда нема пуно значаја за пословање, анализирање Зариног оглашавања даје извесно разумевање Зарине целокупне филозофије и стратешког приступа. Нарочито како Зара користи врло софистициране психолошке алате за повећање профита.

Можда Зарин недостатак оглашавања одражава њену жељу да избегне штедљивост и успостави ауру квалитета, луксуза и класе. Прецизније, Зара би могла да се супротстави природној људској психологији која идентификује више трошкова са већим квалитетом и престижем. Њихови производи су јефтинији од луксузних конкурената, али желе да се купци осећају као да добивају сваки производ престижном и луксузном класом. И на крају, колико год је Зара грандиозна у својим улагањима у некретнине, толико је и селективна. Зара узима у обзир само тржишта која обећавају велику потражњу за њеним производима. Разматрања пре уласка на тржиште укључују локалне порезе, политичко стање, тарифе, локалне конкуренте, потражњу, локацију, регулацију и ланац снабдевања.

Компромиси

Зара је заиста главом и раменима изнад многих својих конкурената и приступа моди на мало на јединствен начин. Међутим, неке од његових стратегија имају недостатке. На пример, залихе са малим залихама не могу да задовоље велику потражњу за производом. Иако Зара брзо реагује на потражњу појачавањем производње, она не може да се подудара са великом потражњом у кратком временском периоду. Понекад велика потражња за разним модним предметима врло брзо нестане. У Зари би таква параболична потражња често резултирала изгубљеном добити.

Висока замена производа такође носи ризике. Иако вишеструка понуда производа може бити корисна у одређивању трендова и усклађивању дизајна са захтевима, понекад производи могу канибализирати једни друге. Другим речима, увођење новог производа може ограничити успех другог производа који би иначе добро пословао.

Како смањити ризике

Зара је њихова стратегија била прилично успешна. Међутим, како би смањила горе описане ризике, Зара би могла размотрити нове технологије како би предвидела параболичну потражњу. На пример, алгоритми који комбинују стопу продаје различитих производа у поређењу са сличним производима током истих сезонских циклуса могли би да дају упозорења која омогућавају Зари да прилагоди производњу пре достизања вршне потражње. На својеврстан проактиван начин, технологија, која је већ спремна за имплементацију у Зари, могла би се проширити тако да повеже прелиминарне тачке података и понуди прогнозе.

Такође, Зарин вертикално интегрисани приступ добро концентрише производњу, дизајн и ланце снабдевања близу својих тржишта. Међутим, како Зара расте своје међународно присуство, потреба за софистициранијим дистрибутивним центрима драматично ће се повећавати. Морају одвагати предности скалирања тржишта с изгледима да изгубе неке од стратешких предности које им то омогућавају. Како Зара има само један велики дистрибутивни центар у Шпанији, биће потребно још дистрибутивних центара широм света у кратком времену, посебно ако наставе да се шире брзином од 500 продавница годишње.

Закључак

Оснивач Зарине куће, Аманцио Ортега Гаона, познат је по повученој личности и аверзији према медијима. Поноси се оним што ради и компанијом коју је гајио. И у Зарином успеху, Гаона је постала трећи најбогатији човек на свету. Али Гаона је скромна. На неки начин се Гаонин лик огледа у Зарином приступу. Ствари раде другачије и због тога су били веома успешни. Али Зара није реактивна на исти начин као и други малопродаји. Пажљиво разматра своју стратегију и има дугорочни приступ.

Свакако, Зара представља прелепу анализу случаја занимљиве стратегије и пословања и како потоње може бити од виталног значаја за далекосежни успех.

Референце

Фердовс, К., МА Левис, ЈАД Мацхуца. 2004. „Брзо испуњење“. Харвард Бусинесс Ревиев , 82 (11)

Фриедман, Тхомас (2006). Свет је раван . Њујорк: Фаррар, Страус и Гироук. стр. 154. ИСБН 978-0-374-29279-9.

Гуардиан 3. јуна 2012. хттп://ввв.гуардиан.цо.ук/бусинесс/2012/јун/03/зара-буцкс-спанисх-ецономиц-глоом

Хансен, Сузи. „Како је Зара порасла у највећег модног трговца на свету.“ Тхе Нев Иорк Тимес. Тхе Нев Иорк Тимес, 10. новембар 2012. Веб. 07. маја 2014.

Индитек Гроуп, Википедиа.

Владавина Шпаније, Тхе Гуардиан , 28. октобра 2003

„Токсичне нити: велики модни прешив“, странице 15 и 24. Греенпеаце.орг, 20. новембра 2012.

Зара: Предњачење у брзој моди, БусинессВеек, 4. априла 2006

Зара, шпанска прича о успеху ЦНН 15. јуна 2001

"Зара сулудо брзо стиже до свежих стилова до продавница. Како то раде?" Слате Магазине. Нп, нд Веб. 07. маја 2014.