Конкурентска предност и стратегија Хиундаиа

Логотип Хиундаи Мотор Гроуп.

Хиундаи Мотор Гроуп

Хиундаи Мотор Гроуп је велики пословни конгломерат, у Јужној Кореји често познат као Цхаебол . Чеболи у Јужној Кореји су изузетно моћне организације које врше снажан утицај, доминирају економијом и обично се контролишу оснивањем породица (и преносе се годинама). Према Никкеи-у, 4 највећа цхаеболс-а у Јужној Кореји генерирала су 90% добити коју је 2013. остварило 30 водећих конгломерата!

Хиундаи Мотор Гроуп (не сме се мешати са Хиундаи Гроуп) основана је 1967. године и има изузетно сложену власничку структуру. Хиундаи Мотор Гроуп има мноштво подружница, укључујући и оне вредне пажње, попут Хиундаи Мотор Цомпани и Киа Моторс Цорпоратион (другог највећег произвођача аутомобила у Јужној Кореји) и Генесис Мотор. Од 2019. године група је највећи произвођач аутомобила у Јужној Кореји и трећи највећи Цхаебол након Самсунг-а и ЛГ-а.

Хиундаијев успех и стални раст нису ствар пуке случајности. Овај чланак ће истражити одрживу конкурентску предност Хиундаија и стратегију која му је омогућила да се цементира као један од највећих мултинационалних конгломерата на целом свету.

Инфографика о Хиундаи Мотор Гроуп.

Никкеи Асиан Ревиев

Природне предности

Захтевна природа Корејаца: Захтевна природа корејских потрошача пример је природне предности. Лее (2010) објашњава да многе компаније користе Јужну Кореју као полигон за испитивање производа, јер се сматра да су потрошачи у земљи најзахтевнији на глобалном нивоу. Да би задовољила домаћу компанију, подстаћи ће је да тражи континуирано побољшање производа која може пружити предност над конкурентима на глобалном нивоу.

Слаба валута: Слаба корејска победа протеклих година такође је природна конкурентска предност Хиундаија. Повољан међународни курс смањује цену извезених аутомобила за потрошаче широм света. Ихлван (2008) описује како је слабији Вон довео до повећања оперативног профита и за Хиундаи и за његову подружницу Киа Моторс.

Ефективан рад: Земља има обиље исплативих радника и радника са знањем са нижим платама од осталих напредних економија. Присуство такве радне снаге и људских ресурса у земљи је компаративна предност Хиундаиа.

Стечене предности

Поред природних предности које Хиундаи користи за успех, постоји и низ стечених предности.

Индустријски кластер: Једна таква стечена предност приписује се мерама које је предузела корејска влада да привуче кластер добављача и произвођача. Формирање овако значајног индустријског кластера локално пружа Хиундаију стечену конкурентску предност.

Географска диверзификација: Још једна стечена предност је Хиундаијева стратегија географске диверзификације. Компанија се проширила глобално (и брзо), запошљавајући стране директне инвестиције, градећи погоне, Р&Д центре и маркетиншке подружнице, итд., Ради предности специфичних за локацију. Као такав, Хиундаи је успео да стекне предности попут већег приступа тржиштима, исплативе радне снаге и ширења свог пословног ризика.

На пример, када су јапански произвођачи аутомобила претрпели ограничења у производњи и снабдевању после земљотреса Тохоку 2011. године, Хиундаи није толико погођен због своје разнолике производне линије. Хиундаи је такође стекао трошковну предност у односу на своје ривале због комбинације фактора као што су јефтина радна снага и набавка делова и заједничка улагања са страним партнерима.

Теорија пропорционалних фактора

Према теорији пропорција фактора, земља извози производе и услуге који користе факторе производње којих има у изобиљу. Фактори производње могу укључивати и природне ресурсе и развијене ресурсе као што су рад и технологија. На пример, острвска држава Сингапур извози поморске услуге као што су поправке бродова, лучке услуге и поморско осигурање којих има у изобиљу.

Заједничка улагања: Хиундаи глобално извози своју врхунску технологију у аутомобиле. Хиундаи је основао истраживачке и развојне центре на локацијама попут Европе, Јапана и Северне Америке. Штавише, заједничка улагања омогућила су компанији да искористи размену знања и даље побољша своје технолошке могућности. На пример, технологија која се извози из њеног седишта и истраживачких центара широм света олакшала је развој аутомобила који се опслужују на локалном тржишту, као што је и10 Гранд за индијско тржиште.

Јака локална радна снага: Други фактори производње који Хиундаију имају у изобиљу су доступност исплативе радне снаге и радника у знању у земљи. Код куће, Хиундаи има приступ високо квалификованој и марљивој радној снази са релативно ниским платама. Тхе Ецономист (2011) истражује ову висококвалитетну радну снагу, са просечним радником који годишње ради више од 2.200 сати.

У својим операцијама широм света, Хиундаи такође користи своје знање у коришћењу исплативе радне снаге. Оснивања на тржиштима у успону, попут Кине, омогућила су јој да искористи скуп квалификоване и јефтине радне снаге. Поред тога, високо обучена радна снага или радници са знањем омогућили су јој да интернализује своју производњу и покрене иновације на глобалном нивоу.

Финансијске могућности: Напокон, Хиундаијев финансијски капитал покренуо је његову агресивну глобалну експанзију. Овај капитал користи за СДИ у иностранству, за операције као што су производња, истраживање и развој итд. Хиундаи Мотор је порастао и постао пети највећи произвођач аутомобила по годишњој продаји на глобалном нивоу и био је друга највећа компанија у Кореји у погледу тржишне капитализације у 2012. години.

Брендирање: Још једна вредна помена је Хиундаијев социјални капитал или вредност његове марке. Упркос штуцању раних 1990-их, Хиундаи је постао један од светски најбрже растућих брендова од 2005. Његова вредност бренда је дефинитивно обилни фактор који користи за продају аутомобила широм света. Узастопних 10 година уложио је своје место у Интербрандових 100 најбољих глобалних брендова, први пут достигавши топ 40 у 2014. години.

Комади који чине вредност за купца.

Референце

Лее, СХ 2010. Компаније се обраћају Јужној Кореји ради испитивања производа. Доступно на:

хттп://ввв.нитимес.цом/2010/11/11/бусинесс/глобал/11ихт-ск-цонсуме.хтмл?_р =0

Да ли су ове предности одрживе?

© 2014 Геронимо Цолт